2020-01-10 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：客戶體驗(yàn)咨詢公司 Walker 發(fā)布了《CEO 和客戶體驗(yàn)：領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用》報(bào)告，調(diào)查了 550 位 CEO，了解他們對(duì)客戶體驗(yàn)的想法和觀點(diǎn)。我們經(jīng)過(guò)編譯，分享給大家。]
快速的變化和創(chuàng)新的極速使企業(yè)越來(lái)越難以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于產(chǎn)品和價(jià)格不能提供可靠的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而且消息靈通的客戶期望更多，首席執(zhí)行官們正在轉(zhuǎn)向客戶體驗(yàn)，以建立一種可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，從而帶來(lái)業(yè)務(wù)成果和長(zhǎng)期成功。我們與《首席執(zhí)行官》雜志合作，收集了超過(guò) 550 位 CEO 的相關(guān)反饋，對(duì)來(lái)自年收入超過(guò) 5000 萬(wàn)美元的公司的 90 多名 CEO 進(jìn)行了深入的調(diào)查，主要代表 B2B 行業(yè)。這項(xiàng)研究探討了 CEO 對(duì)客戶體驗(yàn)及其驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的觀點(diǎn)。
在這些發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，本報(bào)告闡述了 CEO 在通過(guò)客戶體驗(yàn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面所發(fā)揮的獨(dú)特而重要的領(lǐng)導(dǎo)作用。對(duì)于幾乎每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一種需要在戰(zhàn)略、人才和文化方面進(jìn)行根本性的、企業(yè)范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)變的方法。并且，憑借穩(wěn)定的奉獻(xiàn)精神，依靠客戶對(duì)產(chǎn)品、人員、流程和技術(shù)的體驗(yàn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是不可滲透的，能夠承受競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)壓力和其他因素造成的動(dòng)蕩。
根據(jù)本報(bào)告概述的指導(dǎo)原則和見(jiàn)解，當(dāng)今以客戶為中心的首席執(zhí)行官可以利用客戶體驗(yàn)來(lái)推動(dòng)贏得和保持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位所必需的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)一些公司還在爭(zhēng)論利弊的時(shí)候，開(kāi)明的 CEO 們已經(jīng)意識(shí)到一個(gè)合理的客戶策略的好處，即優(yōu)先考慮客戶體驗(yàn)。雖然以客戶為中心的 CEO 有很多類型，但有七個(gè)突出的特征。
如果客戶體驗(yàn)創(chuàng)造了一個(gè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，CEO 們每天在工作中必須表現(xiàn)出什么樣的行為才能實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)？通過(guò)我們的研究，確定了最近經(jīng)歷兩位數(shù)增長(zhǎng)的公司，并將它們與那些增長(zhǎng)很少或沒(méi)有增長(zhǎng)的公司進(jìn)行了比較。這項(xiàng)分析揭示了七種主要的以客戶為中心的行為，這些行為在領(lǐng)導(dǎo)高增長(zhǎng)公司的 CEO 中更為常見(jiàn)。
以客戶為中心的 CEO 將客戶體驗(yàn)視為一種整體戰(zhàn)略，而不是一個(gè)計(jì)劃。這很少與分?jǐn)?shù)有關(guān)；相反，它是關(guān)于利用客戶洞察力來(lái)推動(dòng)關(guān)鍵基礎(chǔ)層面的決策——告知組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式創(chuàng)新、進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略，以及公司在何處/如何創(chuàng)新和投資。
正確的客戶洞察還為明確定義客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略提供了動(dòng)力，該戰(zhàn)略能夠提供預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。定義公司的戰(zhàn)略意味著使用客戶洞察來(lái)詢問(wèn)和回答關(guān)鍵問(wèn)題，以了解今天的客戶體驗(yàn)是什么樣的，以及公司將如何利用這些體驗(yàn)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。雖然執(zhí)行戰(zhàn)略是一個(gè)全公司的責(zé)任，完全由 CEO 認(rèn)可，但 CEO 在確定戰(zhàn)略中起領(lǐng)導(dǎo)作用。
通常情況下，專注于客戶的 CEO 們?cè)敢鉃榭蛻舻拈L(zhǎng)期利益留出短期財(cái)務(wù)收益。盡管堅(jiān)持下去是有好處的，但如今動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得 CEO 們很難把目光放在提振季度盈利的速贏之外。對(duì)于那些面臨投資者問(wèn)責(zé)和華爾街壓力的上市公司來(lái)說(shuō)，情況尤其如此。
這些領(lǐng)導(dǎo)人知道，積極的、可持續(xù)的結(jié)果不會(huì)在一夜之間出現(xiàn)，因此他們抵制了中途改變路線的沖動(dòng)。憑借耐心和毅力，他們與投資者建立了長(zhǎng)期的關(guān)系，分享公司的商業(yè)宗旨和以客戶為中心的戰(zhàn)略，努力建立相互信任和尊重，并抵御短期的市場(chǎng)壓力。
渴望了解更廣泛的客戶需求是以客戶為中心的 CEO 的一個(gè)關(guān)鍵特征。盡管 CEO 們最有可能與少數(shù)頂級(jí)客戶打交道，但這些領(lǐng)導(dǎo)者知道，完整、真實(shí)的故事很少是道聽(tīng)途說(shuō)。因此，有了客觀性、開(kāi)放的思想和豐富的客戶智慧，他們可以跨客戶基礎(chǔ)參與進(jìn)來(lái)，更深入地挖掘確定共同的問(wèn)題、趨勢(shì)和需求。雖然個(gè)別客戶的痛點(diǎn)永遠(yuǎn)不應(yīng)該被忽視，但以客戶為中心意味著 CEO 要致力于推動(dòng)影響更廣泛的客戶群的改進(jìn)。
此外，優(yōu)先考慮客戶需求的 CEO 開(kāi)始以更明智的方式看待指標(biāo)。雖然記分卡是很有價(jià)值的工具，但是數(shù)字并不能反映出需求和期望，而需求和期望最終決定了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的改變。通常情況下，公司會(huì)專注于凈推廣得分（NPS）和其他指標(biāo)，而這些指標(biāo)很少有助于有意義的戰(zhàn)略討論，即了解更廣泛的客戶情況和改善體驗(yàn)。
CEO 的內(nèi)部和外部溝通也與他們對(duì)客戶故事的理解相一致。公司范圍內(nèi)的溝通包括公司對(duì)改善客戶體驗(yàn)的承諾。對(duì)客戶重要性的反復(fù)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)造了一種支持以客戶為中心的文化。通過(guò)討論公司客戶體驗(yàn)策略的關(guān)鍵方面和分享成功案例，CEO 讓員工和其他利益相關(guān)者了解公司如何提高體驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。
CEO 發(fā)揮最終作用的地方還包括，創(chuàng)造和維持一個(gè)鼓勵(lì)甚至期待各職能部門之間合作的環(huán)境。需要真正的努力來(lái)規(guī)避當(dāng)今企業(yè)中普遍存在的組織孤島。然而，除非員工和部門相互負(fù)責(zé)，共同努力完成工作，否則無(wú)法改善客戶體驗(yàn)。
CEO 們可以通過(guò)支持協(xié)作工作空間等舉措，以及支持獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)幕后團(tuán)隊(duì)合作精神。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃鼓勵(lì)的活動(dòng)更多的是為客戶服務(wù)，而不是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)。具有高管支持的跨部門客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)也是以客戶為中心的 CEO 促進(jìn)組織協(xié)調(diào)與合作的方法。
同樣重要的是，要記住，有效的公司范圍內(nèi)協(xié)調(diào)不僅僅包括人員和資源。以客戶為中心的 CEO 是開(kāi)源環(huán)境的擁護(hù)者，這種環(huán)境鼓勵(lì)分享數(shù)據(jù)、洞察力、技術(shù)、改進(jìn)舉措和其他工具，以確保組織協(xié)同工作，提供客戶價(jià)值。
以客戶為中心的 CEO 改變了整個(gè)組織中員工“看到”客戶的方式。CEO 們?yōu)楫?dāng)今的公司定下了基調(diào)，定義了文化。當(dāng) CEO 專注于客戶時(shí)，他們會(huì)努力建立一種文化，將客戶體驗(yàn)放在首位，并將客戶需求放在首位。
通過(guò)傳達(dá)客戶的價(jià)值和“言行一致”， CEO 們?cè)趩T工中培養(yǎng)了對(duì)客戶的同理心，進(jìn)而激勵(lì)員工以客戶為中心。它將導(dǎo)致對(duì)“員工個(gè)人角色如何與客戶相關(guān)并對(duì)客戶產(chǎn)生影響”這個(gè)問(wèn)題的深入、普遍的理解。CEO 開(kāi)始形成這種視線——他或她如何談?wù)摽蛻?，尤其是客戶提出的?wèn)題，在會(huì)議或工作小組中正式地談?wù)?，在走廊或午餐時(shí)非正式地談?wù)摗?/p>
為了讓這種方式更有效，以客戶為中心的 CEO 會(huì)與他們的高管人員接洽。業(yè)務(wù)部門和職能領(lǐng)導(dǎo)處于影響員工和推動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃的首要位置，這使得他們的參與和認(rèn)可極為重要。專注于客戶的 CEO 會(huì)確?？蛻魬?zhàn)略出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議議程上，并經(jīng)常與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員在一對(duì)一會(huì)議和小組環(huán)境中公開(kāi)討論。引入新的客戶體驗(yàn)指標(biāo)和測(cè)量，并觀察客戶如何與公司互動(dòng)，是 CEO 激勵(lì)高管們更充分地探索其部門如何影響客戶的幾種方法。
CEO 們真正重視客戶洞察。那些最關(guān)注客戶的人會(huì)主動(dòng)尋找它們。無(wú)論是在與客戶的對(duì)話中，還是在與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，這些 CEO 都會(huì)定期詢問(wèn)有關(guān)如何改善客戶關(guān)系的信息、問(wèn)題或建議。雖然 CEO 看到了獲取客戶洞察的價(jià)值，但他們可能需要具有前瞻性和與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的情報(bào)。他們的興趣不僅限于分?jǐn)?shù)、指標(biāo)或圖表；以客戶為中心的 CEO 們想要知道如何利用客戶洞察力戰(zhàn)略性地獲得或提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
即使以客戶為中心的 CEO 知道答案，他或她也會(huì)呼吁那些最知識(shí)淵博、消息靈通的人分享見(jiàn)解，向同事們和正在討論的計(jì)劃展示支持。這種行為提升了地位，并確保管理層和員工都看到 CEO 重視并認(rèn)可這些舉措。
如果 CEO 重視客戶，并能看到客戶體驗(yàn)策略對(duì)業(yè)務(wù)的影響，他們就會(huì)投入資源，堅(jiān)持到底。對(duì)于這些 CEO 來(lái)說(shuō)，客戶體驗(yàn)是一項(xiàng)必不可少的投資。然而，CEO 們必須通過(guò)展示項(xiàng)目如何達(dá)到商業(yè)目標(biāo)并幫助公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功來(lái)了解項(xiàng)目的價(jià)值。
定義戰(zhàn)略和交流意圖只能到此為止。為了讓客戶體驗(yàn)產(chǎn)生商業(yè)影響力和推動(dòng)優(yōu)勢(shì)，資金和資源必須致力于執(zhí)行戰(zhàn)略，并且集中到體驗(yàn)的關(guān)鍵重點(diǎn)領(lǐng)域。以客戶為中心的 CEO 們展示這種承諾的一種方式是，把對(duì)客戶的關(guān)懷交給一位值得信賴和尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)。
運(yùn)營(yíng)，銷售和支持，財(cái)務(wù)，市場(chǎng)，創(chuàng)新，客戶戰(zhàn)略。本質(zhì)上，CEO 監(jiān)督一切。如果說(shuō)高層的觀點(diǎn)是什么，那就是深遠(yuǎn)的、全球性的，需要戰(zhàn)略性的、大局觀的思考。由于有如此多不同的優(yōu)先級(jí)和職責(zé)，一些以客戶為中心的 CEO 任命了一位高管來(lái)監(jiān)督戰(zhàn)略、執(zhí)行和結(jié)果。這個(gè)職位是公司對(duì)客戶的承諾和致力于改善客戶體驗(yàn)的一個(gè)明顯的證明。CEO 們認(rèn)為體驗(yàn)是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效方法，因此，專門任命一位根據(jù)定義管理體驗(yàn)并為客戶代言的高管，會(huì)增加真正的價(jià)值。
這個(gè)角色并不是一刀切的，但 CEO 們需要記住一些要點(diǎn)：
明確所有權(quán)。因?yàn)閹缀跛械穆毮茴I(lǐng)域都會(huì)影響到客戶，所以通常分配給首席客戶官（CCO）的活動(dòng)可能已經(jīng)在整個(gè)組織中進(jìn)行，從而在誰(shuí)真正負(fù)責(zé)以客戶為中心的活動(dòng)方面造成潛在的混亂和沖突。從職位描述的措辭，到 CEO 如何與 CCO 溝通和描述其職責(zé)，每個(gè)人都必須了解該職位的職責(zé)范圍、問(wèn)責(zé)措施，以及 CCO 將為誰(shuí)提供指導(dǎo)。
專注于戰(zhàn)略。雖然 CCO 將可能負(fù)責(zé)客戶傾聽(tīng)和相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)，但是他或她需要被授權(quán)來(lái)指導(dǎo)跨組織的客戶戰(zhàn)略計(jì)劃。高層次的戰(zhàn)略思考更有可能帶來(lái)長(zhǎng)期的、有影響力的變化。
尋找跨職能的體驗(yàn)。公司在招聘或任命 CCO 時(shí)所尋求的素質(zhì)會(huì)因需求和文化的不同而有很大的差異。 雖然 CEO 和公司自然會(huì)尋找能夠激勵(lì)和影響他人的人，但重要的是任命一位有能力在整個(gè)組織內(nèi)工作的 CCO ，并建立必要的跨職能關(guān)系，以推動(dòng)行動(dòng)和實(shí)施改進(jìn)。
考慮當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)。如果你的公司有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)變革管理（change management）組織，或者如果正在進(jìn)行轉(zhuǎn)換計(jì)劃，通常分配給 CCO 的職責(zé)可能與這些功能重疊。將 CCO 集成到具有類似職責(zé)的現(xiàn)有組織或結(jié)構(gòu)中可能是適當(dāng)?shù)摹?/p>
對(duì)于任何行業(yè)的任何公司來(lái)說(shuō)，在客戶體驗(yàn)上的競(jìng)爭(zhēng)不是“如果”的問(wèn)題，而是“何時(shí)”，甚至可能是“多久”的問(wèn)題。在企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的世界里，像蘋(píng)果、亞馬遜、優(yōu)步、Netflix 以及相反的康柏、百視達(dá)和 Borders 等公司的故事，為客戶體驗(yàn)提升或被邊緣化提供了真實(shí)的例子。
當(dāng)一些公司還在爭(zhēng)論利弊的時(shí)候，開(kāi)明的 CEO 們已經(jīng)意識(shí)到一個(gè)合理的客戶策略的好處，即優(yōu)先考慮用戶體驗(yàn)。雖然有許多類型的以客戶為中心的 CEO，但這七個(gè)特征在高增長(zhǎng)公司的 CEO 中更常見(jiàn)。為了通過(guò)客戶體驗(yàn)創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，CEO 們必須首先問(wèn)問(wèn)自己，他們是如何累積這些行為的。
原文地址：
https://go.walkerinfo.com/TheCustomerFocusedCEO
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