2019-12-11 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：著名咨詢公司埃森哲的報(bào)告《從推動者到顛覆者》調(diào)查了 1350 名全球大公司的高管，站在供應(yīng)鏈和運(yùn)營管理角度，了解實(shí)現(xiàn)客戶成功領(lǐng)先者的現(xiàn)狀。我們經(jīng)過編譯，分享給大家。]
向 CEO 詢問收入增長的驅(qū)動力，你會聽到一大堆答案，但很少提到“供應(yīng)鏈”或“運(yùn)營”。
在少數(shù)精英企業(yè)（只有五分之一），情況則有所不同。他們的首席供應(yīng)鏈官（CSCO）和首席運(yùn)營官（COO）使供應(yīng)鏈和運(yùn)營超越了成本效益，為推動增長助力。
我們的最新研究顯示，這些公司在很多方面都做得很好，但他們的一些關(guān)鍵戰(zhàn)略，使他們成為游戲改變者。只是三個超級聰明的舉動。它們足以區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者和落后者。
很多供應(yīng)鏈和運(yùn)營主管都認(rèn)同數(shù)字企業(yè)的概念，但幫助建立數(shù)字企業(yè)的卻很少。
行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正迅速、積極地在整個供應(yīng)鏈和運(yùn)營模式中注入數(shù)字智能。這不僅僅是為了數(shù)字而數(shù)字。他們的投資，使高價值客戶的組合“圖景”成為可能，因此他們的公司可以為個人定制高度相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。它們將智能數(shù)字支出與人類最優(yōu)秀的才能結(jié)合在一起，創(chuàng)造出了一個“人+機(jī)器”的混合勞動力群體，其表現(xiàn)超出了單獨(dú)的群體（人類或技術(shù)）。
今年，正如我們在其他領(lǐng)域所見，COO 和 CSCO 正在為獲取情報(bào)而努力。他們正在迅速擴(kuò)展數(shù)字支持的供應(yīng)鏈解決方案，幾乎與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶參與領(lǐng)域的同行相同。他們甚至超越了銷售，盡管銷售部門往往有著“數(shù)字先鋒”的聲譽(yù)。因此，供應(yīng)鏈和運(yùn)營是一個推動者，以一種我們從未見過的方式，幫助推動更大的持續(xù)收入增長。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅在擴(kuò)大數(shù)字創(chuàng)新規(guī)模時實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的投資回報(bào)，而且正在超越這一目標(biāo)。這并不是為了數(shù)字而數(shù)字，而是為了能夠促進(jìn)增長的客戶洞察而數(shù)字。在 22% 的領(lǐng)先者中，大約 80% 投資了大數(shù)據(jù)和分析，而在剩余 78% 的落后者中，這個數(shù)字只有 68% 。
領(lǐng)先者不僅獲得了顯著的回報(bào)（超過 17% 的落后者），而且超出了他們的預(yù)期。相反的情況也適用于落后者，他們沒有達(dá)到自己的期望，獲得的回報(bào)也較少。
隨之而來的是對數(shù)字人才的需求。正如我們采訪的一位供應(yīng)鏈高管所提到的，《財(cái)富》 500 強(qiáng)的一家家居裝飾公司，一直在通過培訓(xùn)新員工或引入新的分析驅(qū)動型人才來解決這個問題，從供應(yīng)鏈客戶數(shù)據(jù)中獲得更好的洞察。該公司位于喬治亞州的技術(shù)創(chuàng)新中心提供了潛在的數(shù)字工程人才，可以滿足其客戶需求。
與落后者相比，更多的供應(yīng)鏈和運(yùn)營（SC&O）領(lǐng)先者熱衷于大規(guī)模的自動化投資。他們意識到掌握人機(jī)平衡不僅能提高生產(chǎn)力，還能使他們的勞動力從平凡、重復(fù)的工作中解放出來。
對于領(lǐng)先者來說，解放普通勞動力并不是要把他們從工資單上拿掉。相反，他們專注于培訓(xùn)員工新的技能，提供與客戶為中心的數(shù)字平臺合作的技能，使他們能夠解釋數(shù)據(jù)，為更好的決策提供洞見。
“客戶中心（Customer centricity ）”是一種復(fù)雜的描述方式，強(qiáng)調(diào)公司把客戶放在他們所有事項(xiàng)的中心。一個客戶旅程領(lǐng)先的公司，沒有一個單獨(dú)部門擁有客戶。相反，企業(yè)高管會與高價值客戶合作，“把事情做好”。不允許出現(xiàn)數(shù)據(jù)或部門孤島。COO 和 CSCO 與公司高管密切接觸。雖然這聽起來很簡單，但它改變了一切。他們通過數(shù)字平臺將這種合作形式化，使不同的功能都圍繞著一個北極星指標(biāo)：以客戶為中心。
首席執(zhí)行官（CEO）希望建立以客戶為中心的商業(yè)模式。近一半（46%）的 CEO 專注于以客戶為中心的成果，如服務(wù)收入的更高增長。相比之下，只有 39% 的供應(yīng)鏈和運(yùn)營管理人員關(guān)注同樣的問題。通過更好地嵌入數(shù)字技術(shù)來收集關(guān)鍵的客戶洞察，COO 和 CSCO 可以像他們的同行一樣以客戶為中心。
首席財(cái)務(wù)官（CFO）希望在數(shù)字投資方面獲得更好的投資回報(bào)。雖然供應(yīng)鏈管理人員正在擴(kuò)大數(shù)字創(chuàng)新，但他們獲得的回報(bào)卻越來越少。
例如，落后的公司將超過 50% 的業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈創(chuàng)新進(jìn)行了擴(kuò)張，預(yù)期回報(bào)率為 11.9%，但實(shí)際回報(bào)率為 10.9% ，低于預(yù)期。總體而言，領(lǐng)先者公司的數(shù)字投資回報(bào)率超出了預(yù)期 3.4%。
首席營銷官（CMO）知道客戶的需求不是一成不變的，他們希望抓住那些關(guān)鍵時刻，即客戶做出重要采購決策的時刻。
CMO 關(guān)注的都是動態(tài)數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶洞察，所以 34% 的 CMO 熱衷于利用數(shù)據(jù)模擬管理平臺的力量也就不足為奇了。他們可以利用這些工具來推動可擴(kuò)展的創(chuàng)新，但只有 25% 的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者同意這個想法。
首席信息官（CIO）正在建立合適的平臺，來快速開發(fā)與客戶相關(guān)的產(chǎn)品。
近一半（45%）的 CIO 優(yōu)先考慮建立數(shù)字平臺，但只有 38% 的供應(yīng)鏈和運(yùn)營高管這樣做。
隨著開源設(shè)計(jì)和開發(fā)逐漸融入創(chuàng)新和戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)，參與其中的 COO 和 CSCO 將自己置于潛在新增長的中心。
領(lǐng)先者都是在生態(tài)系統(tǒng)中建立伙伴關(guān)系。近 78% 的領(lǐng)先者愿意成為生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)者，而只有 64% 的落后者愿意。因此，與其他公司相比，領(lǐng)先者們也更樂于接受開放和共同創(chuàng)新。
我們調(diào)查中的落后者可能會合作，但通常是與供應(yīng)商或少數(shù)獨(dú)立專家合作。領(lǐng)先者們已經(jīng)拓寬了網(wǎng)絡(luò)，邀請技術(shù)合作伙伴、大學(xué)、創(chuàng)新孵化器、初創(chuàng)企業(yè)——甚至是競爭對手——加入他們的成長俱樂部。他們知道，如果管理得當(dāng)，他們生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略多樣性可以幫助更快地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和增長。
領(lǐng)先者們正在利用數(shù)字工具和平臺，為共同創(chuàng)新貢獻(xiàn)虛擬空間，邀請他們的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)揮作用。他們的 COO 和 CSCO 與初創(chuàng)企業(yè)和內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的每個人緊密聯(lián)系，以盡快向客戶推出相關(guān)的新產(chǎn)品。
以英國石油公司（BP）為例，這家跨國油氣公司與科技初創(chuàng)公司 Kelvin 合作，通過結(jié)合大數(shù)據(jù)和人工智能，解決了生產(chǎn)現(xiàn)場油井的污染和預(yù)防性維護(hù)問題。英國石油公司安裝了傳感器——包括甲烷探測攝像頭——來收集和分析油田各個方面的數(shù)據(jù)，包括多年的維護(hù)記錄，甚至天氣情況。
結(jié)果呢？這些油井的甲烷排放量減少了 74%，產(chǎn)量增加了 20%，總成本下降了 22%。這意味著更高的效率、成本節(jié)約和業(yè)務(wù)增長。
雖然對于 COO 和 CSCO 來說，這是一個改變游戲規(guī)則的時刻，但對于公司高管層來說也是如此。它提供了一個機(jī)會，將以前被稱為支持的功能轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃鲩L的燃料。
對于供應(yīng)鏈和運(yùn)營主管來說，開始討論領(lǐng)先者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是第一步。他們需要開始在供應(yīng)鏈和運(yùn)營部門的文化和思維方式中工作，參與商業(yè)對話，而不是在最后才加入。給他們一個預(yù)算，讓他們自由地試驗(yàn)數(shù)字技術(shù)。推動他們與非傳統(tǒng)的參與者合作，建立一個真正的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。
我們知道這說起來容易做起來難。但如果不這么做，只會讓你的高管們浪費(fèi)一個機(jī)會，這個機(jī)會可以讓他們圍繞客戶進(jìn)行集體改造，推動新的增長。這也是 COO 和 CSCO 加快步伐的時刻——他們的時代已經(jīng)到來。行業(yè)領(lǐng)先者表明，這樣做是有回報(bào)的。
如果你的公司還沒有達(dá)到領(lǐng)先的水平，縮小差距是可以實(shí)現(xiàn)的。
領(lǐng)先者正在有目的地使用數(shù)字技術(shù)，為客戶相關(guān)性進(jìn)行協(xié)作，并專注于獲得正確的結(jié)果以推動增長。在這些企業(yè)中，供應(yīng)鏈和運(yùn)營主管在董事會的位置上，正與高管們并駕齊驅(qū)，為他們的運(yùn)營注入新的智慧。
原文地址：
https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-105/accenture-mover-becomes-shaker.pdf
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