2019-10-14 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：德勤管理咨詢公司布了報(bào)告《以客戶為中心的數(shù)字轉(zhuǎn)換：使客戶成功成為新組織的關(guān)鍵部分》，探討了企業(yè)和組織具備客戶成功（CS）能力的好處。我們經(jīng)過編譯，分享給大家。]
是的，技術(shù)進(jìn)步正在推動(dòng)市場的根本性轉(zhuǎn)變，促進(jìn)新一輪數(shù)字驅(qū)動(dòng)的顛覆。事實(shí)上，客戶的期望和需求正在為銷售、服務(wù)、支持和產(chǎn)品職能部門的員工帶來重大挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為了成功駕馭這股變革浪潮，公司需要不斷評估數(shù)字化是如何改變客戶行為的，重新思考客戶參與模式，利用技術(shù)，重新設(shè)計(jì)員工的角色，形成客戶成功（Customer Success，CS）的能力，最大限度提高客戶的價(jià)值，為客戶提供更好的體驗(yàn)。
客戶成功是客戶旅程的積極編排，在整個(gè)生命周期中為最終客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
簡而言之，我們認(rèn)為公司必須以客戶為中心進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，激活良性循環(huán)。下圖說明了如何構(gòu)建一個(gè)以客戶為中心的組織，并將其與整個(gè)數(shù)字轉(zhuǎn)換框架聯(lián)系起來。
云計(jì)算、一切即服務(wù)（XaaS）和物聯(lián)網(wǎng)（包括工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)）等技術(shù)塑造的格局日新月異，強(qiáng)化了企業(yè)采用客戶心態(tài)的必要性。這促使企業(yè)把注意力從銷售產(chǎn)品到轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)客戶關(guān)系，從產(chǎn)品中了解客戶期望，使客戶價(jià)值最大化。
投資于客戶成功的公司正在尋求一系列收益，包括更低的服務(wù)成本、更高的消費(fèi)意愿、更高的忠誠度和品牌宣傳。毫不奇怪，良好的客戶成功執(zhí)行能力會帶來切實(shí)的好處：
在云時(shí)代，客戶成功隨著 B2B 商業(yè)模式的發(fā)展而發(fā)展。從減少客戶流失的業(yè)務(wù)，發(fā)展到基于以“客戶保留和價(jià)值創(chuàng)造”為重點(diǎn)的 XaaS 交付模式。
企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、XaaS 解決方案和數(shù)據(jù)生成連接設(shè)備的激增，使注重結(jié)果的客戶成功管理成為 B2B 公司的一個(gè)現(xiàn)實(shí)機(jī)會，特別是那些追求以客戶為中心的數(shù)字轉(zhuǎn)型公司，可以幫助提高客戶粘性和忠誠度。
展望未來，B2B 客戶會越來越期望公司提供一個(gè)無縫的體驗(yàn)，既有人的觸點(diǎn)，也有數(shù)字化的觸點(diǎn)。未來的觸點(diǎn)將越來越傾向于數(shù)字化，提供一種場景化、個(gè)性化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的實(shí)時(shí)客戶體驗(yàn)。同時(shí)，人與人之間的互動(dòng)可能會集中在協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)、與客戶共同創(chuàng)造價(jià)值、幫助客戶（而不是幫助銷售）等方面。
根據(jù)我們的分析，在客戶成功方面領(lǐng)先的公司，他們的方法中有共同的要素。他們的領(lǐng)導(dǎo)者通常會設(shè)計(jì)端到端的客戶成功能力和規(guī)則，來驅(qū)動(dòng)客戶為中心。
從定義“北極星指標(biāo)”或“客戶成功愿景”開始?；谶@一愿景，領(lǐng)導(dǎo)者定義了實(shí)現(xiàn)預(yù)期客戶成功目標(biāo)所需的能力和運(yùn)營模式。這些能力通常有三個(gè)層次：核心（客戶成功團(tuán)隊(duì)擁有和管理的基本功能）、共享（客戶成功團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部業(yè)務(wù)之間共享的能力）和企業(yè)（在企業(yè)層級擁有和管理的功能，這是客戶成功團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的先決條件）。此外，領(lǐng)導(dǎo)者通常旨在設(shè)計(jì)公司的治理運(yùn)作模式，來實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)與內(nèi)部職能（如產(chǎn)品工程、銷售、營銷和支持）之間的協(xié)作。
在能力和操作模型建立之后，公司使用強(qiáng)大的 KPI、指標(biāo)和系統(tǒng)支持來確保成功的轉(zhuǎn)換。關(guān)鍵的一步，是在整個(gè)企業(yè)內(nèi)推動(dòng)客戶成功思維。通常需要根據(jù)企業(yè)的特定環(huán)境，對企業(yè)文化進(jìn)行決定性的改變。這可能是整個(gè)過程中最困難和最有回報(bào)的部分。能夠?qū)Ｗ⒂诖瞬⒏吨T實(shí)施的公司，可以轉(zhuǎn)向以客戶為中心的高管層對話，使之成為公司 DNA 的一部分。
對話可以從 “我們這個(gè)季度的利潤和收入是多少？” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁﹥r(jià)值？他們在我們這里有什么樣的體驗(yàn)？他們是否從我們的產(chǎn)品/服務(wù)中獲得了價(jià)值？”
下圖展示了公司可以采取的視角，來實(shí)時(shí)度量轉(zhuǎn)換所產(chǎn)生的價(jià)值（定性和定量），理解預(yù)期的結(jié)果。首先要清楚闡明客戶外部價(jià)值觀和公司內(nèi)部產(chǎn)品價(jià)值觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并彌合產(chǎn)品性能和使用體驗(yàn)之間的差距?？蛻魞r(jià)值（業(yè)務(wù)價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值和績效價(jià)值）的衡量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)成果衡量標(biāo)準(zhǔn)（例如，增加收入、增加生命周期、降低成本，以及越來越多的宣傳）可以幫助公司生成一個(gè)全面的價(jià)值記分卡，同時(shí)識別客戶和公司的利益。
基于上圖的度量框架，記分卡可以為企業(yè)運(yùn)作提供可見性，并在客戶確定問題之前，對相應(yīng)的業(yè)務(wù)功能發(fā)出警報(bào)。
對于大多數(shù)經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型之旅的公司來說，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在三個(gè)關(guān)鍵層面上實(shí)施了計(jì)劃。在第一級，建立了一個(gè)強(qiáng)大的客戶服務(wù)職能部門，該部門推動(dòng)持續(xù)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。
在第二級，建立了一個(gè)跨職能的參與模型，其他部門以客戶成功為基礎(chǔ)配合行動(dòng)，使其客戶服務(wù)觀與公司的總體愿景相一致。
最后，在第三級，灌輸了客戶至上的思想，使客戶服務(wù)成為公司 DNA 的一部分。在這一層面上，客戶成功的職能足以由專門的 C 級高管負(fù)責(zé)，并成為董事會常規(guī)議程的一部分。轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)生的價(jià)值不僅是為客戶（創(chuàng)造價(jià)值）而生，也是為公司（捕獲價(jià)值）而生。
通常，公司花費(fèi)最大的努力來達(dá)到第一級的成熟度，但是在向第二級前進(jìn)的過程中卻失去了重點(diǎn)。貫徹執(zhí)行是關(guān)鍵，因?yàn)樽罱K目標(biāo)是一個(gè)強(qiáng)大的“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，這要求承諾實(shí)現(xiàn)三級成熟度。在最近的一項(xiàng)調(diào)查中，僅有三分之一的受訪者表示，他們的客戶服務(wù)職能由一名 C 級高管領(lǐng)導(dǎo)，僅有 30% 的受訪者表示，董事會將客戶成功視為戰(zhàn)略重點(diǎn)，只有 26% 的受訪者表示，公司官方商務(wù)溝通時(shí)經(jīng)常提到客戶成功。
下面的例子展示了成功的以客戶為中心的數(shù)字轉(zhuǎn)換，以及多家公司達(dá)到的 CS 成熟度水平。
一家領(lǐng)先的軟件公司面臨著客戶服務(wù)方面的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)了多重危險(xiǎn)信號和無效的努力，導(dǎo)致凈推薦分?jǐn)?shù)（NPS）較低。此外，隨著商業(yè)模式向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭對手正在加強(qiáng)其市場地位和建設(shè)規(guī)模。
為了恢復(fù)失地，公司領(lǐng)導(dǎo)人開始了一個(gè)轉(zhuǎn)變的旅程，通過圍繞積極性、與眾不同的體驗(yàn)和最大化價(jià)值實(shí)現(xiàn)來定義一個(gè)愿景。該公司開發(fā)了產(chǎn)品反饋流程、健康監(jiān)測等功能，并定義了新角色，如客戶服務(wù)經(jīng)理和解決方案顧問。為了確保持續(xù)的影響，經(jīng)理們設(shè)計(jì)了客戶健康記分卡，并部署了 CS 平臺?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)將客戶成功作為高管層議程的一部分，并在首席客戶官（CCO）的領(lǐng)導(dǎo)下建立了這一職能，向總裁匯報(bào)。
公司在這幾年的轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)突出成果：股價(jià)翻了一番多，收入增長了 20%，NPS 和客戶滿意度 CSAT 分?jǐn)?shù)提高了 7-12 分，新產(chǎn)品開發(fā)提高了 20 - 30%。該公司還注意到客戶體驗(yàn)的變化，因?yàn)榕c客戶直接互動(dòng)的數(shù)量減少了，變得更加專注。CS 小組與客戶共享資料，描述軟件功能的潛在用法，公司為每個(gè)客戶指派專職支持人員，幫助他們從產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)務(wù)價(jià)值。隨著時(shí)間的推移，客戶發(fā)現(xiàn)他們購買的解決方案發(fā)生了巨大的價(jià)值轉(zhuǎn)變。
從長遠(yuǎn)來看，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是，將客戶成功從最初的幾個(gè)客戶發(fā)展成一個(gè)成熟的組織，負(fù)責(zé)降低客戶流失率，提高更新率，優(yōu)化業(yè)務(wù)，使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并從產(chǎn)品和服務(wù)中獲得最大的價(jià)值。
最近一項(xiàng)關(guān)于客戶成功的研究表明，其他公司也有類似的結(jié)果：一半的受訪者表示，追加銷售和交叉銷售收入增加了 10%；三分之一的公司表示，啟用客戶成功戰(zhàn)略后，經(jīng)常性收入增加了 20% 以上。
進(jìn)行 CS 轉(zhuǎn)換，通常需要公司在整個(gè)客戶生命周期過程中添加不同的功能和流程，所有這些都以增加產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)價(jià)值、提高滿意度和增加保留率為目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從反思客戶成功的重要性開始。需要考慮三個(gè)問題：
公司應(yīng)該確?？蛻舫晒κ瞧髽I(yè)實(shí)力的一部分。實(shí)現(xiàn) CS 思維，需要將客戶成功放在 CEO 的議事日程上。CS 團(tuán)隊(duì)本質(zhì)上是跨職能工作的，通過將客戶放在組織戰(zhàn)略的中心，領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力，為整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型指明方向。
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