2021-05-20 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：如何讓客戶體驗(yàn)測(cè)量帶來影響和創(chuàng)造價(jià)值？著名咨詢公司麥肯錫分析了選擇客戶體驗(yàn)測(cè)量系統(tǒng)的核心要素和方法。我們經(jīng)過編譯，分享給大家。 ]
俗話說：“量力而行”。因此，可以理解的是，希望通過卓越的客戶體驗(yàn)提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的高管們，在一系列指標(biāo)上投入了大量資金，這些指標(biāo)有時(shí)似乎從崇高一直到荒謬：衡量滿意度的指標(biāo)，衡量促進(jìn)或削弱服務(wù)意愿的指標(biāo)，判斷公司為客戶提供服務(wù)的努力程度的指標(biāo)，甚至評(píng)估客戶的“理想體驗(yàn)”程度的指標(biāo)。
遺憾的是，在很多情況下，這些努力吞噬了大量的投資，對(duì)改善客戶體驗(yàn)的影響很小。除了建立復(fù)雜且昂貴的度量系統(tǒng)的前期成本之外，許多高階的指標(biāo)很難管理，最終變成只關(guān)注測(cè)量本身，而不是確定客戶不滿的根本原因。洞察往往是沖突的，改進(jìn)舉措與創(chuàng)造價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)被證明是難以捉摸的，或者將改進(jìn)想法與頂層指標(biāo)聯(lián)系起來是困難的。
具有諷刺意味的是，公司往往會(huì)對(duì)自己的客戶體驗(yàn)感到不滿。我們發(fā)現(xiàn)越來越多的公司對(duì)現(xiàn)有的測(cè)量系統(tǒng)不滿意，并希望設(shè)計(jì)一種測(cè)量策略，將所有客戶體驗(yàn)指標(biāo)整合到一個(gè)統(tǒng)一的模型中，從而實(shí)施以客戶為中心的戰(zhàn)略。這種衡量客戶體驗(yàn)的整體方法在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)中可以采取多種形式。我們?cè)谶@里探討的一些方法可以使管理人員能夠限制對(duì)當(dāng)前方法的浪費(fèi)，并對(duì)他們的頂層客戶體驗(yàn)指標(biāo)產(chǎn)生更直接的影響。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，將中規(guī)中矩的客戶體驗(yàn)測(cè)量方法轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驇碛绊懞蛣?chuàng)造價(jià)值的方法，有三個(gè)核心要素至關(guān)重要。首先，有效的客戶體驗(yàn)度量的核心，是在客戶旅程級(jí)別測(cè)量體驗(yàn)的組織原則，而不是只看交易接觸點(diǎn)或整體滿意度。其次，關(guān)鍵是要投資于硬件技術(shù)，這些技術(shù)可以每天從多種渠道獲取客戶反饋，并將調(diào)查結(jié)果、社交媒體帖子和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)整合到全面的、特定角色的儀表板中。它們可以提供透明度，并推動(dòng)各級(jí)決策。最后，要克服組織惰性，需要在各個(gè)層面培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的心態(tài)。組織必須建立機(jī)制，使一線員工和客戶反饋之間形成閉環(huán)，然后利用數(shù)據(jù)來改變客戶體驗(yàn)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。
我們經(jīng)常會(huì)遇到一些公司在改善客戶體驗(yàn)方面采取無效和浪費(fèi)的方法，還有另一些公司通過測(cè)量工作創(chuàng)造價(jià)值的例子。在此，我們分享四種方法，幫助你在客戶體驗(yàn)測(cè)量方面的投資能夠取得成果。
許多公司都有大量不連貫的客戶滿意度調(diào)查。在歐洲一家大型公用事業(yè)公司，運(yùn)營(yíng)部門在高度細(xì)化的層面上測(cè)量客戶滿意度，而營(yíng)銷部門則啟動(dòng)了一個(gè)更全面的觸點(diǎn)測(cè)量系統(tǒng)。問題是：這兩種測(cè)量方法很難結(jié)合在一起，無法將某些接觸點(diǎn)之間的依賴關(guān)系與總體影響聯(lián)系起來。
更全面的測(cè)量策略從一個(gè)集成的測(cè)量模型開始，在該模型中，所有客戶體驗(yàn)指標(biāo)沿著接觸點(diǎn)和旅程流向一個(gè)頂層指標(biāo)。企業(yè)依靠哪一個(gè)指標(biāo)并不重要；幾乎任何指標(biāo)都可以，有些公司還構(gòu)建了自己設(shè)計(jì)的指標(biāo)。更重要的是，企業(yè)如何將指標(biāo)插入到一個(gè)系統(tǒng)化的能力中，在一個(gè)有效的、完整的客戶旅程測(cè)量系統(tǒng)中收集、分析和根據(jù)反饋采取行動(dòng)。
要做到這一點(diǎn)，首先要召集一組高層領(lǐng)導(dǎo)，就整個(gè)組織將使用的頂層指標(biāo)達(dá)成一致，使其成為衡量整個(gè)公司改進(jìn)的北極星指標(biāo)。其次，最關(guān)鍵的是定義測(cè)量模型的其余層，即重要的客戶旅程，以及驅(qū)動(dòng)體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的要素。對(duì)于一家全球運(yùn)輸公司來說，這意味著要清楚地了解推動(dòng) 65% 以上客戶滿意度的三個(gè)旅程。更深層次的分析發(fā)現(xiàn)了每個(gè)旅程的滿意度驅(qū)動(dòng)因素，以及 2 到 5 個(gè)與旅程滿意度相關(guān)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，如「損壞索賠數(shù)量」和「客戶服務(wù)電話數(shù)量」。在一份對(duì)歐洲能源公用事業(yè)公司的分析中，結(jié)果表明，在用戶注冊(cè)的旅程中，75% 的旅程滿意度是由四個(gè)運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素解釋，包括“自由選擇”以及在客戶希望的時(shí)間和日期開啟服務(wù)。
創(chuàng)建一個(gè)綜合的測(cè)量模型，可以讓公司消除大量無法提高頂層滿意度的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。它將公司的重點(diǎn)放在旅程、接觸點(diǎn)和對(duì)客戶重要的元素上。
許多公司在衡量客戶體驗(yàn)方面缺乏遠(yuǎn)見。公司往往過分關(guān)注自己的業(yè)績(jī)和小痛點(diǎn)，而且他們沒有花足夠的時(shí)間研究自己與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)情況，不僅是最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且是他們所在行業(yè)內(nèi)外客戶體驗(yàn)一流的公司。這樣的嘗試能夠激發(fā)更大規(guī)模、更大膽的想法，改善客戶服務(wù)和體驗(yàn)。
當(dāng)一家公司從優(yōu)化現(xiàn)有能力的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新方法和解決方案，以獲得更好地為客戶服務(wù)的新技能時(shí)，才是真正的解放時(shí)刻。對(duì)于歐洲的一家電信公司來說，對(duì)多個(gè)旅程進(jìn)行定期基準(zhǔn)測(cè)試，發(fā)掘出了重塑其客戶體驗(yàn)方式的有用見解。雖然該公司在解決技術(shù)問題的客戶旅程中，整體表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在技術(shù)人員如何拜訪客戶和與客戶互動(dòng)方面卻處于劣勢(shì)。這凸顯出，在客戶滿意度的一線關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素方面，它有機(jī)會(huì)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
即使是對(duì)客戶體驗(yàn)不熟悉的公司也可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)基本的客戶之聲（VoC）系統(tǒng)，每月或每季度收集客戶的反饋。然而，如果你真的想創(chuàng)造一種圍繞客戶體驗(yàn)的文化，就不要把錢浪費(fèi)在一個(gè)缺乏正確功能的系統(tǒng)上。這場(chǎng)游戲的賭注是一個(gè)能夠收集、分析并允許公司對(duì)客戶反饋實(shí)時(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)。此外，你的系統(tǒng)必須能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行高級(jí)分析，以診斷根本原因，并預(yù)測(cè)對(duì)未來客戶行為的影響。近年來，許多主要的測(cè)量系統(tǒng)供應(yīng)商都在這一領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資。
在選擇測(cè)量系統(tǒng)時(shí)，可以分為三個(gè)步驟。第一步是定義一個(gè)綜合測(cè)量模型，確定驅(qū)動(dòng)頂層滿意度的指標(biāo)。第二步是為每一組利益相關(guān)者設(shè)計(jì)交互式儀表盤：高管、客戶體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理。第三步是選擇最能滿足公司特定需求的平臺(tái)。
重要的是，要評(píng)估這個(gè)系統(tǒng)能否將測(cè)量戰(zhàn)略付諸實(shí)施。此外，有三個(gè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)也值得考慮。
你的系統(tǒng)應(yīng)該滿足以上三個(gè)維度上的需求，同時(shí)提供所需的特定功能，如高級(jí)分析和實(shí)時(shí)反饋。
即使是最好的測(cè)量系統(tǒng)，也可能不足以改變組織的思維模式。但是，采取幾個(gè)關(guān)鍵步驟的組織更有可能獲得成功。
第一步是任命旅程“所有者”并賦予他們權(quán)力。這些旅程所有者（負(fù)責(zé)人）在調(diào)整組織中存在的部門孤島方面扮演著關(guān)鍵角色。他們將跨職能團(tuán)隊(duì)聚集在一起，專注于提高特定旅程的客戶滿意度這一共同目標(biāo)。為了幫助他們克服組織內(nèi)部的阻力，授權(quán)旅程負(fù)責(zé)人直接接觸 C 級(jí)高管，以迅速獲得決策，并有預(yù)算來實(shí)施客戶旅程的結(jié)構(gòu)性變革。
第二步，實(shí)施旅程統(tǒng)計(jì)可視化。這些可視化數(shù)據(jù)儀表板應(yīng)使人們很容易一眼就能看到各個(gè)旅程的表現(xiàn)。這加強(qiáng)了每個(gè)跨部門旅程團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，并使執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠在某些旅程表現(xiàn)不佳時(shí)提供支持。旅程負(fù)責(zé)人應(yīng)該能夠快速深入了解觸點(diǎn)級(jí)和驅(qū)動(dòng)因素級(jí)的滿意度指標(biāo)，并分析其根本原因。例如，“解決技術(shù)問題”旅程的負(fù)責(zé)人應(yīng)該能夠看到該旅程的整體滿意度，每個(gè)接觸點(diǎn)的滿意度，以及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的滿意度，如解決問題所需的技術(shù)員訪問次數(shù)等。
基于旅程的客戶體驗(yàn)理念，應(yīng)該與反映優(yōu)先級(jí)的、以旅程為基礎(chǔ)的測(cè)量一起執(zhí)行，這似乎是顯而易見的。但是，許多公司還沒有邁出這一步。最佳做法是使這些旅程統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在整個(gè)組織中高度可見，并圍繞其實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程，例如定期召開站立會(huì)議（stand-up meeting）或每周召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，以審查客戶反饋，識(shí)別良好表現(xiàn)，并在必要時(shí)立即采取糾正措施。
最后，讓盡可能多的員工每周例行工作中包含與客戶的互動(dòng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)每周的白板會(huì)議討論最新的客戶反饋，并確定問題的可能根源時(shí)，我們已經(jīng)看到了巨大的成果。這樣做使得客戶體驗(yàn)測(cè)量系統(tǒng)能夠激勵(lì)行動(dòng)、推動(dòng)變革和改變行為，而不是作為一個(gè)純粹的診斷工具。重要的是，你的員工要了解客戶滿意或不滿意的根本原因，這樣他們就可以直接解決問題（例如，通過與客戶接觸），或者沿著客戶旅程開始著手解決問題的深層根源。
正確的客戶體驗(yàn)指標(biāo)可以幫助你了解客戶重視什么，以及如何滿足他們的需求。你選擇的指標(biāo)不如你實(shí)施的測(cè)量策略重要，因?yàn)樗茏屇悴扇?shí)時(shí)行動(dòng)，并產(chǎn)生長(zhǎng)期影響。
本文原作者：Victoria Bough, Ralph Breuer, Harald Fanderl, Kevin Neher
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