作者： Megan Burns 譯者：孫璟澤@鵜鶘顧問
原文鏈接：http://uxmag.com/articles/four-steps-to-customer-experience-maturity
根據(jù)最近Forrester公司的調(diào)查，60%企業(yè)想要通過卓越的客戶體驗(yàn)與其他企業(yè)區(qū)分開。其中，13%的企業(yè)對客戶體驗(yàn)報(bào)以更高的期望，他們正在創(chuàng)造體驗(yàn)，期望這種體驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)⑺麄兒腿魏涡袠I(yè)中的任何公司區(qū)分開來。
打造卓越客戶體驗(yàn)或創(chuàng)造一種獨(dú)特客戶體驗(yàn)的好處是顯而易見的，比如能夠降低服務(wù)成本、更好的留住客戶、獲得更大的市場份額以及更多優(yōu)質(zhì)的客戶。但遺憾的是，根據(jù)同一調(diào)查顯示，只有不到一半的公司在以實(shí)際行動向他們遠(yuǎn)大的目標(biāo)邁進(jìn)著。
事實(shí)上85%的企業(yè)都沒有一個系統(tǒng)的方法來確定什么是差異化的客戶體驗(yàn)，就更不要說創(chuàng)造一種新的體驗(yàn)了。
企業(yè)如何把他們的愿望變成現(xiàn)實(shí)?為了找到答案，我和我的同事采訪和觀察了許多企業(yè)改善或創(chuàng)造客戶體驗(yàn)的案例。
我們發(fā)現(xiàn)，這些已經(jīng)成功地改善客戶體驗(yàn)的公司都采取了同樣的四個步驟:修復(fù)、提升、優(yōu)化和差異化。
在公司著手讓客戶感到高興之前，他們必須有一個方法來識別和消除給客戶帶來的痛苦和挫敗的體驗(yàn)。雖然有些公司把這項(xiàng)工作當(dāng)作是一個一次性研究項(xiàng)目,但是已經(jīng)有很多公司開始意識到這是一個持續(xù)改進(jìn)過程的第一步。例如Barclaycard公司的美國分部開展了一個過程分析——分析每一個客戶的投訴，并將客戶投訴定義為“任何客戶在任何渠道、業(yè)務(wù)線或客服中心表達(dá)的不滿” 。該公司開始召開以 “客戶聲音研討” 為主題的月度會議，在研討會中領(lǐng)導(dǎo)層將客戶需求放在首位，解決任何可能影響現(xiàn)有項(xiàng)目的問題，并對這些問題進(jìn)行優(yōu)先級排序。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示, 到目前為止，由于客戶聲音研討會的開展，企業(yè)重新梳理和改善了大量的內(nèi)部問題，其直接結(jié)果就是企業(yè)的投訴數(shù)量下降了50%，客戶流失率降低了28%。
一旦客戶已經(jīng)習(xí)慣于企業(yè)帶來的良好客戶體驗(yàn)，企業(yè)就必須利用對客戶的了解和其他做法，讓良好的客戶體驗(yàn)成為一種常態(tài)。例如Rosetta Stone公司收集每一位客戶關(guān)于其在線教育軟件體驗(yàn)的反饋，反饋包括積極的和消極的。并開始逐月為員工提供分析報(bào)告，報(bào)告的內(nèi)容是本月在所有渠道（渠道包括論壇、電話、聊天、問卷調(diào)查、網(wǎng)上評論、Facebook和Twitter）中用戶抱怨最多的事情，進(jìn)而讓全公司各級人員能夠及時獲知客戶聲音，站在客戶的角度滿足其需求。
如果成功實(shí)施前兩個步驟，將減少客戶的消極體驗(yàn)，并使消極的體驗(yàn)不太可能再復(fù)發(fā)。前兩個步驟可以把客戶體驗(yàn)從不好提升到良好，并能夠保持在良好這個水平。但是，想讓客戶體驗(yàn)升級到從優(yōu)秀，甚至是達(dá)到卓越的水平，公司需要打造一套更精良的客戶體驗(yàn)決策分析工具。例如 AT&T Mobility自2008年以來一直跟蹤和解決客戶體驗(yàn)問題。但在2012年,該公司通過采用更嚴(yán)格的過程分析方法來分析客戶體驗(yàn)的價值，這一舉措使企業(yè)達(dá)到了一個新的高度?？蛻趔w驗(yàn)專家和金融專家結(jié)合客戶交互數(shù)據(jù)、凈推薦值以及財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)建了一個模型，用來展示客戶體驗(yàn)貢獻(xiàn)最大的幾方面，例如收入、服務(wù)成本和流失率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在可以利用這些信息對成本和收益有更完整的了解，并以此作為指導(dǎo)來進(jìn)行每一項(xiàng)商業(yè)決策。
除了搭建模型外，企業(yè)在此階段應(yīng)實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，確保員工有能力提供最佳的客戶體驗(yàn)。Progressive Insurance利用行為分析使客服中心的管理者能夠?yàn)樽峁﹤€性化的輔導(dǎo)。The Cleveland Clinic要求全體42,000名員工即使是那些不直接處理病患的員工，都需要通過移情訓(xùn)練。Virgin Media現(xiàn)在要求最高級的120名總監(jiān)在前線工作一周,讓他們知道做什么才能使服務(wù)客戶這件事更容易。
經(jīng)過以上三步，企業(yè)已具備提供全流程優(yōu)秀客戶體驗(yàn)的能力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤時也能夠做出相應(yīng)的調(diào)整。但是，如果企業(yè)想嘗試創(chuàng)造明顯的競爭優(yōu)勢，就必須更進(jìn)一步采取措施，幫助他們一直找到還未滿足的客戶需求。對于許多企業(yè)，這是一個巨大的轉(zhuǎn)變，一個真正的差異化的客戶體驗(yàn)也許需要公司在經(jīng)營中另辟蹊徑。例如，當(dāng)Organic 為一個連鎖高端健身會所進(jìn)行在線渠道體驗(yàn)重塑時，他們加入俱樂部，成為這些俱樂部的新成員，參加訓(xùn)練課，并觀察別人是如何體驗(yàn)用俱樂部的課程的。他們甚至做了一個紀(jì)錄片式的電影來捕捉客戶的動作、表情以及肢體語言。從研究中他們得出一個重要觀點(diǎn)：人們參加“動感單車”課程時總喜歡用相同的單車。如果他們不能拿到相同的單車，就放棄課程。這就是為什么現(xiàn)在健身俱樂部的網(wǎng)站上用戶不僅能預(yù)約動感單程課程，還能預(yù)約他們想要的單車。Organic表示“如果我們不走出辦公室去體驗(yàn)，我們不會發(fā)現(xiàn)這方面的需求的。”
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