2020-01-01 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：客戶體驗管理和解決方案公司 Medallia 發(fā)布了《為 B2B 的客戶體驗建立標準》報告，調查了 375 名 B2B 專業(yè)人士，了解他們的公司在實施客戶體驗項目方面的現(xiàn)狀。我們經過編譯，分享給大家。]
最近的研究——包括埃森哲和 Medallia 的研究——強調了客戶體驗（CX）作為 B2B 公司最關注的業(yè)務的核心作用。然而，盡管領導者認為，提供優(yōu)秀的客戶體驗對他們的成長能力和保持強勁的財務業(yè)績至關重要，但實現(xiàn)這一目標卻很復雜。B2B 組織中的客戶體驗通常涉及滿足不同的利益相關者，交付定制的高技術產品和服務，以及較長的時間范圍。
一些 B2B 組織成功地應對了這些挑戰(zhàn)，而另一些則遠遠落后。Medallia 最近對美國 B2B 專業(yè)人士進行了一項調查，根據他們客戶體驗項目的結果，確定了三個群體：領先者、追隨者和落后者。通過分析其客戶體驗計劃的范圍和機制的變化，我們發(fā)現(xiàn)了三個明顯將領先者與其他人區(qū)分開來的關鍵實踐：
通過采用這些做法，B2B 公司可以加入他們的行列，將客戶體驗作為推動增長和創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具。
各種客戶體驗實踐和能力可以幫助 B2B 公司茁壯成長，但由于時間和預算有限，高管們想知道哪些投資和決策對他們關心的結果影響最大。是什么使得 B2B 組織在客戶體驗項目中取得了最好的業(yè)務成果？ 為了找到答案，Medallia 對 375 名美國 B2B 專業(yè)人士進行了調查，了解他們所在公司的客戶體驗實踐、客戶反饋使用情況和業(yè)務表現(xiàn)。
雖然我們發(fā)現(xiàn)十分之九的 B2B 組織會收集客戶反饋，但調查也顯示，他們使用這些數據取得的結果存在很大差異。我們利用這種多樣性，根據公司在九項關鍵業(yè)務成果方面的表現(xiàn)，確定了三組公司。
這三組群體在其他重要業(yè)務指標上的執(zhí)行方式也有所不同。例如，去年的領先者：
領先者、追隨者和落后者在每個行業(yè)和大大小小的公司中都有。事實上，一旦一個組織的關鍵客戶體驗實踐被考慮在內，它的主要行業(yè)、收入、客戶數量、商業(yè)模式（產品與服務的組合）或銷售模式（自銷與分銷商主導）都無法預測它屬于什么地位。相反，我們的研究揭示了三個最明顯的實踐，將客戶體驗領先者與其他人區(qū)分開來。此外，還有一些次要的行為，領先者不成比例地參與，進一步推動他們的成功。
B2B 領域目前正經歷一場重大的數字化轉型，企業(yè)實施數字化的銷售模式，以迎合客戶日益增長的在線研究和購買產品服務的偏好。隨著 B2B 客戶交互日益數字化，優(yōu)化客戶在網站的體驗重要性也在增長。即使對于不一定是數字化的互動（例如營銷活動或使用公司實物產品的體驗），通過數字收聽渠道收集反饋，也可以讓客戶在自己的時間范圍內自由地進行交互。同時，體驗在他們的頭腦中是新鮮的，像 B2C 的消費者與品牌互動時一樣，B2B 的客戶也越來越習慣于使用數字渠道。
領先者正在通過超越傳統(tǒng)的電子郵件調查來應對這些發(fā)展。他們通過自己的網站、移動應用程序或社交媒體收集客戶反饋，然后利用這些數據，在整個數字客戶之旅及以后的過程中，對客戶的痛點和需求獲得可操作的洞察。事實上，B2B 組織通過這些渠道收集的反饋類型越多，就越有可能成為客戶體驗的領先者。
在我們調查的六種反饋類型中，能夠收集到三種反饋的組織，有兩倍可能性成為客戶體驗領先者，而收集到六種反饋類型的組織有四倍的可能性。
客戶體驗領先者的第二個關鍵區(qū)別特征是，他們致力于利用客戶反饋來推動整個組織的行動。然而，根據 Forrester 2018 年的研究，只有 33% 的客戶體驗專業(yè)人士表示，他們公司的客戶反饋計劃是有效的。我們的研究結果表明，對客戶反饋采取更多的行動將使幾乎所有的 B2B 公司受益。
我們詢問了 B2B 組織根據客戶反饋采取行動的十種不同方式。結果發(fā)現(xiàn)，不僅采取行動對推動結果至關重要，而且公司采取的行動種類越多（從跟進客戶評論和解決個別客戶問題，到利用反饋改進產品和服務），效果越好。
不過，預算、員工時間和注意力都是有限的，并非所有的公司都能一次發(fā)起所有這些行動。哪些因素影響最大，一個組織應該從哪些方面著手來提高其客戶體驗計劃的業(yè)務影響？我們發(fā)現(xiàn)，領先者與追隨者和落后者之間最明顯的區(qū)別是四種行為。與不采取這些行動的組織相比：
從直覺上講，根據客戶的反饋采取行動，對實現(xiàn)業(yè)務結果至關重要。但是僅僅擁有一種傾聽客戶意見的機制，對改善他們的體驗幾乎沒有任何作用，如果客戶察覺到自己寶貴的信息被送進了一個“黑洞”，看不清反饋，甚至可能適得其反。另一方面，快速、有重點的行動可以改善和擴大與客戶的關系，即使客戶遇到了問題。
客戶反饋也是洞察產品相關機會的獨特來源，可以幫助公司更好地滿足客戶的需求，甚至改變自己的業(yè)務。一家主要的歐洲軟件公司利用客戶反饋信息，在其業(yè)務所在的 20 多個國家對其產品、流程和政策進行了 500 多項更改，并對這些更改進行了優(yōu)先排序。隨著客戶體驗計劃的其他變化，這些創(chuàng)新幫助公司的客戶凈推廣得分（NPS）在一年內增加了 10 個百分點。
表彰那些提供優(yōu)秀客戶體驗的員工也十分重要。在一項針對五個行業(yè)面向客戶的員工的調查中，我們發(fā)現(xiàn)，那些認為自己做了出色工作而得到適當認可的員工，成為公司推廣者的可能性，是未得到認可的員工的兩倍多（68% 比 33%），并且有 75% 的人說他們計劃在公司工作至少六個月（65% 比 37%）。更快樂、更有經驗的員工往往會建立更強大的客戶體驗技能，并隨著時間的推移與客戶建立更牢固的關系，也可以成為其他人效仿的榜樣。正如一位受訪者所寫，“我們尋找被正面提及的員工，并試圖引導其他員工追隨他們?！?/p>
第三個明顯區(qū)分領先者與追隨者和落后者的實踐是，他們在整個組織中使客戶體驗的責任和義務多樣化的方式。
首先，公司通常選擇三個主要模型之一，以構建決策和客戶反饋體驗程序。在一個集中的模型中，責任屬于一個團隊。在一個分散的模型中，責任屬于每一個獨特的業(yè)務單元。在混合模型中，問責制在專門負責客戶體驗項目的中央團隊和其他業(yè)務單位之間共享，這些業(yè)務單位可以通過各種方式收集和使用反饋數據。我們的研究表明，使用混合模式的公司成為客戶體驗領先者的可能性比使用另外兩種模式的公司高出 50%。目前，幾乎一半（48%）的公司使用這種模式，而大約四分之一（26%）使用集中模式，五分之一（19%）使用分散模式。
領導者使客戶體驗職責多樣化的第二種方式，是讓各種高級管理人員對客戶在公司的體驗質量負責。在我們調查的八個職位中——從首席執(zhí)行官（CEO）到首席運營官（COO）、首席營銷官（CMO）、產品負責人等等——我們發(fā)現(xiàn)，讓更多的領導人對客戶體驗負責的公司會取得更好的結果。例如，那些擁有超過 5 名高管負責的組織比那些把客戶體驗職責分配給少于 3 名高管的組織（28% 比 17%）更有可能成為客戶體驗領先者。
將客戶體驗的職責分散到各個業(yè)務部門和主要高管身上，同時在公司層面維持一個中央客戶體驗團隊，這讓企業(yè)能夠體驗到這兩種模式的優(yōu)勢。中央客戶體驗團隊有任務和專業(yè)知識來協(xié)調目標、度量標準、技術，以及在整個公司中采用成功的實踐。然而，允許不同的業(yè)務部門對客戶體驗活動的管理方式進行一些控制，可能會鼓勵創(chuàng)新，并考慮到企業(yè)內部不同的運營需求。這種混合模型不僅允許公司的業(yè)務部門解決獨特的客戶痛點，而且還可以發(fā)現(xiàn)有效的實踐。
在利用數字化傾聽渠道、對反饋及時采取行動，以及使客戶體驗責任制多樣化的實踐中，最明顯地區(qū)分了 B2B 客戶體驗領先者。我們也確定了其他一些領先者不成比例地參與的行為，這些行為有助于推動他們的成功：
為 B2B 客戶提供始終如一的優(yōu)秀客戶體驗，需要仔細的計劃、協(xié)調和承諾。對于希望開始客戶體驗項目或改進現(xiàn)有工作的組織來說，可能很難知道從哪里開始。我們的研究結果強調了客戶體驗領先者已經實施的一些最重要的實踐，還發(fā)現(xiàn)了一些他們在其他方面遙遙領先的領域，從組織內共享反饋數據到傾聽員工的意見，等等。對于希望從客戶體驗項目中獲得更多價值的 B2B 公司來說，這些領域提供了專注和投資的沃土。
原文地址：
https://go.medallia.com/setting-the-standard-for-cx-in-b2b.html
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