Qualtrics：2022 客戶體驗管理報告

2022-10-27 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江

概述

為了了解客戶體驗（CX）管理的現(xiàn)狀，Qualtrics XM 研究所對員工人數(shù)在 1000 人以上公司的 168 名客戶體驗專業(yè)人員進行了調(diào)查，了解他們的客戶體驗工作，并要求他們完成客戶體驗?zāi)芰统墒於仍u估。研究的重點結(jié)果包括：

• 客戶體驗是首要任務(wù)。對于 69% 的受訪者的組織來說，客戶體驗是“重要”或“關(guān)鍵”的優(yōu)先事項。77% 的公司有一個集中的客戶體驗團隊，68% 的公司有一個高級管理人員負責(zé)跨產(chǎn)品和渠道的客戶體驗。
• 各組織正計劃擴展到新的客戶體驗技術(shù)。超過 50% 的受訪者表示，與去年相比，他們的公司計劃更多地使用預(yù)測分析和人工智能。44% 的受訪者公司計劃更多地使用旅程分析。
• 大多數(shù)組織處于客戶體驗成熟度的早期階段。只有 2% 的組織達到了成熟度的最高階段。大多數(shù)組織要么處于第一階段（調(diào)查階段，33%），要么處于第二階段（啟動階段，44%）。
• 客戶體驗領(lǐng)先者從他們的體驗項目中獲得更多的商業(yè)成果。與落后者相比，客戶體驗領(lǐng)先者（客戶體驗?zāi)芰统墒於仍u估得分高于中位數(shù)的公司）報告說，他們的客戶留存、交叉銷售、員工留存和成本降低都更頻繁地從客戶體驗項目中受益。
• 落后者缺乏強有力的客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)。客戶體驗領(lǐng)先者認為“跨系統(tǒng)整合不佳”和“競爭性優(yōu)先事項”是他們的最大障礙，而落后者更有可能說，“管理層認同不一致”和“缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”是主要障礙。

集中的客戶體驗團隊和領(lǐng)導(dǎo)

• 超過四分之三的受訪者組織有一個集中的客戶體驗團隊，超過三分之一的組織有一個集中的客戶體驗團隊超過 36 個月。
• 超過三分之二的受訪者擁有負責(zé)跨產(chǎn)品和渠道體驗的高級主管，30% 的受訪者擁有客戶體驗主管的時間超過 36 個月。

體驗提升的優(yōu)先級

• 69% 的受訪者表示，他們的組織高度重視改善客戶體驗，這在所有體驗領(lǐng)域中是最高的。
• 不到一半的受訪者表示，他們的組織將提高員工體驗作為關(guān)鍵或重要的優(yōu)先事項，這是四個體驗領(lǐng)域中最低的。
• 不到 20% 的受訪者表示，他們的組織沒有將每個體驗領(lǐng)域都視為中等優(yōu)先級。

客戶互動渠道的有效性

• 最高百分比的受訪者（50%）認為他們的組織通過電話提供的體驗“非常好”或“很好”。
• 不到一半的受訪者表示，他們的組織通過實體店或聊天機器人提供客戶體驗。
• 60% 的受訪者認為他們的組織在電腦、自助服務(wù)和多個渠道上提供的體驗“還行”或“差”。

評估客戶體驗技術(shù)、能力和文化

• 超過一半的受訪者認為其組織以客戶為中心的文化“非?！被颉坝行睆?。
• 不到一半的受訪者認為其組織的客戶體驗技能和能力以及支持客戶體驗工作的技術(shù)是強大的。
• 25% 的受訪者說他們組織的客戶體驗技能和能力很弱，27% 說他們組織的客戶體驗技術(shù)很弱。

評估客戶體驗敏捷性

• 不到一半的受訪者表示，他們的組織在每項敏捷性活動中都“非常”或“有點”有效。
• 超過四分之一的受訪者表示，他們的企業(yè)在每項敏捷性活動中都沒有成效。
• 僅有三分之一的受訪者表示，他們的企業(yè)在識別具有新需求的客戶群體方面做得很有效。

核心體驗指標和客戶傾聽點

• NPS 最常被用作組織的客戶體驗核心指標，其次是滿意度和客戶費力度。
• 僅有 4% 的受訪者沒有客戶體驗核心指標，僅有 2% 的受訪者表示沒有使用列出的六個傾聽要素。
• 超過四分之三的受訪者使用關(guān)系跟蹤，超過三分之二的受訪者使用互動反饋，略高于一半的受訪者使用旅程反饋作為其客戶體驗項目的傾聽要素。

客戶體驗成功的障礙

• 最高比例的受訪者（64%）認為 “其他競爭性的組織優(yōu)先事項”是其客戶體驗管理工作的主要障礙，其次是“跨系統(tǒng)集成不佳”（50%）。
• 受訪者認為“缺乏關(guān)鍵的客戶體驗技能”和“公司企業(yè)文化不支持”是最不常見的障礙。
• 只有 1% 的受訪者表示這些都不是客戶體驗成功的障礙。

展望：客戶體驗技術(shù)

• 超過三分之一的受訪者預(yù)計他們的組織將比去年更多使用這些技術(shù)來分析體驗數(shù)據(jù)（X 數(shù)據(jù)）。
• 超過 85% 的受訪者目前使用文本分析，67% 的受訪者計劃更多地使用這種技術(shù)來分析他們的 X 數(shù)據(jù)。
• 在預(yù)計每種技術(shù)的使用率保持不變的受訪者中，最高百分比（28%）的人預(yù)計預(yù)測分析的使用率將保持穩(wěn)定。

計算客戶體驗成熟度

• 客戶體驗成熟度評估根據(jù) 20 項客戶體驗技能中每一項的表現(xiàn)程度，為客戶體驗?zāi)芰?chuàng)建一個數(shù)字等級。
• 受訪者自我評估他們的組織在多大程度上采用了每項技能。這個數(shù)據(jù)被用來計算每個客戶體驗?zāi)芰Φ姆謹?shù)。
• 六項能力的分數(shù)決定了整體的成熟度分數(shù)。

客戶體驗?zāi)芰统墒於冉Y(jié)果

• 超過四分之三的受訪者處于客戶體驗熟度的前兩個階段。
• 僅有 2% 的受訪者達到了客戶體驗成熟度的頂級（貫穿）階段。
• 不到 20% 的受訪者在所有六個客戶體驗?zāi)芰Ψ矫娑加泻軓姷脑u級。超過一半的受訪者在 “顛覆”和“實現(xiàn)”能力方面非常薄弱。

客戶體驗?zāi)芰Γ侯I(lǐng)先者與落后者對比

• 客戶體驗領(lǐng)先者認為他們的組織擁有強大的客戶體驗技能和能力的頻率是落后者的三倍。
• 客戶體驗領(lǐng)先者認為其組織擁有強大的以客戶為中心的文化和強大的客戶體驗技術(shù)的頻率是落后者的兩倍。

客戶體驗敏捷性：領(lǐng)先者與落后者對比

• 客戶體驗領(lǐng)先者比落后者更有效地執(zhí)行所有這些客戶體驗敏捷行動。
• 客戶體驗領(lǐng)先者用新體驗解決客戶不斷變化的需求的可能性是 4.2 倍，為客戶環(huán)境的快速變化做好準備的可能性是 3.3 倍，識別新興客戶細分市場的可能性是 2.2 倍。

業(yè)務(wù)成果：領(lǐng)先者與落后者對比

• 客戶體驗領(lǐng)先者比落后者更有可能報告客戶體驗項目在業(yè)務(wù)結(jié)果方面的改善。
• 41% 的領(lǐng)先者報告說，他們的客戶體驗計劃提高了客戶留存率，相比之下，只有 29% 的落后者這樣說。
• 領(lǐng)先者擁有改善現(xiàn)有客戶交叉銷售的體驗項目的可能性高出 23 個百分點。

經(jīng)濟收益：領(lǐng)先者與落后者對比

• 在客戶體驗?zāi)芰Ω鼜姷慕M織中，72% 的受訪者報告說，與競爭對手相比，他們的財務(wù)業(yè)績更好。只有 54% 的落后者報告了同樣的情況。

渠道有效性：領(lǐng)先者與落后者對比

• 與落后者相比，客戶體驗領(lǐng)先者更有可能通過所有互動渠道將其組織提供的客戶體驗評價為“非常好”或“好”，除了“在實體店”。
• 領(lǐng)先者和落后者在互動渠道質(zhì)量上的最大差距是“在電腦上提供的自助服務(wù)”（29% 的差距），其次是“與客服在線聊天”（20% 的差距）。

客戶體驗核心指標：領(lǐng)先者與落后者對比

• 落后者使用 NPS 作為其客戶體驗核心指標的可能性比領(lǐng)先者高出 9 個百分點，使用不同的客戶體驗指標或使用推薦可能性而非 NPS 的可能性高出 3 個百分點。
• 只有 3% 的領(lǐng)先者沒有客戶體驗核心指標，而落后者則有 5%。
• 領(lǐng)先者比落后者更有可能使用一個以上的客戶體驗核心指標。

客戶體驗成功的障礙：領(lǐng)先者與落后者對比

• 與領(lǐng)先者相比，落后者更有可能將“缺乏對這些工作的領(lǐng)導(dǎo)”、“高管認同不一致”和“組織文化不支持”作為客戶體驗管理工作的障礙。
• 領(lǐng)先者更有可能將“其他競爭性的組織優(yōu)先事項”和“跨系統(tǒng)整合不佳”作為障礙。
• 所有領(lǐng)先者都認為這些問題是他們客戶體驗管理工作的障礙，而 3% 的落后者則表示沒有上述障礙。

公司文化：領(lǐng)先者與落后者對比

• 領(lǐng)先者更有可能報告的組織文化表現(xiàn)出對客戶和員工的同理心，并在決策過程中包含使命和分析。
• 不到一半的落后者告說，除了“我們的組織表現(xiàn)出對客戶的同理心”之外，他們的組織文化能夠體現(xiàn)這些描述。
• 領(lǐng)先者和落后者之間最大的文化差距是感覺他們的“組織展示了對客戶的同理心”，有 35 個百分點的差距。

原文地址：https://www.xminstitute.com/research/state-cx-management-2022/

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