2019-03-10 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
原作者注：最近，我注意到，無論是處于初創(chuàng)階段的企業(yè)，還是已經(jīng)成立的組織，都對產(chǎn)品設(shè)計研究表現(xiàn)出了更大的熱情。企業(yè)已經(jīng)接受了這樣一種理念：有意義的創(chuàng)新需要把客戶理解為生活復(fù)雜的個體。
當(dāng)然，隨之而來的神話、誤解和偏見也會讓人摸不清狀況。下面這篇簡單的文章就是為大家解釋一些錯誤的觀點，并總結(jié)了在產(chǎn)品設(shè)計實踐中需要注意的 9 大原則，旨在廣泛傳播和分享。
“我只知道我一無所知。”
——蘇格拉底
一直以來，我們都被傳統(tǒng)教育培養(yǎng)成重視答案和害怕問題的人。我們在學(xué)校因為正確的答案而得到獎勵，我們在工作中因為聰明的想法而得到獎勵。難怪這么多人都在找理由避免做研究，特別是定性研究。因為定性研究常常顯得“缺乏高級知識理論”，會讓人產(chǎn)生焦慮。定量的東西至少有各種標準化測試，能帶來熟悉感，令人舒適。我們經(jīng)常沉迷于標準化的方法以及各種數(shù)字指標，因為那是我們熟悉的領(lǐng)域，看上去也十分高大上。
保持一種研究心態(tài)意味著要意識到偏見是普遍存在的，確定性是一種幻覺，任何答案的保質(zhì)期都很短。從長遠來看，一個好問題更有價值。除非你承認你沒有答案，否則你不能問好問題，也就是說你不能學(xué)習(xí)。
“如果我們只測試開瓶器，可能永遠不會意識到顧客更喜歡螺口瓶?！?/p>
——維克多·隆巴迪（Victor Lombardi）《設(shè)計敗道：來自著名用戶體驗案例的教訓(xùn)》
當(dāng)然，我們確實需要一個快速完成的可測試原型。但是，原型是一個具體答案，它是有形的，即使它只是一張紙上的草圖。這很舒服，比只是問問題舒服得多，即使這相當(dāng)于燒一大筆錢，或者花費大量工作。對于那些想要通過快速、明顯的進步來展示自己價值的人來說，只是簡單提問題就像浣熊洗棉花糖一樣徒勞無功。
圖：愛干凈的小浣熊，吃棉花糖前先洗一洗...
但是，過早開發(fā)原型的危險在于，將資源投入到?jīng)]有人問的問題上，而忽略了機會成本。測試一個原型可以幫助你完善一個已經(jīng)很好的想法，而不是告訴你是否在解決正確的問題。而且人們很容易將原型的打磨效果等同于創(chuàng)意的質(zhì)量（比如那個忽悠失敗的 Juicero 榨汁機），研究報告中粉飾的亮點也容易被誤認為是具有價值的洞察。
圖：Juicero 榨汁機產(chǎn)品，外表光鮮的機器其實毫無技術(shù)含量
提出正確的問題可以幫助你更快地識別和根除不好的點子，而不是保留和捍衛(wèi)薄弱的想法。你需要足夠堅強去擁抱和接受錯誤。
只有你事先了解做某件事的原因，問問題才不是浪費時間。你必須公開發(fā)誓：你的動機不是“為了證明自己正確”。
通常，出于對研究的一腔熱情，團隊會在沒有明確和一致目標的情況下開始與客戶交談。之后，他們覺得自己浪費了寶貴的時間，卻不知道如何運用所學(xué)，來提供解決方案，沒有任何東西可以拿出來。于是經(jīng)常會聽到這種說法“我們?nèi)ツ曜鲞^研究，那是浪費時間?！比缓?，團隊又回到了創(chuàng)建原型和測試原型的舒適圈?；蛘撸麄儗β牭降膬?nèi)容有不同的理解，結(jié)果又因誰對誰錯開始爭論不休。
在大公司機構(gòu)中，有時大家都有心照不宣的目標：“讓產(chǎn)品負責(zé)人做他想做的事，表現(xiàn)出我們在盡力做研究。”這聽起來可能有點諷刺，但我與許多在資金充足的研究部門工作的資深研究者交談過，他們撰寫的宏偉報告對決策沒有任何影響。承認這個事實，是阻止它發(fā)生的第一步。
絕佳的起點應(yīng)該是“讓我們設(shè)立一種共識的方法，來快速理解他人的觀點”，不要在事后附加其他目標。
只有當(dāng)你確定了一個目標，才會知道你需要了解什么。在選擇如何回答之前，你必須知道你的問題是什么。
“從本質(zhì)上講，所有商業(yè)活動都是在人類行為上押注?！?/p>
——華爾街日報：《“厚”數(shù)據(jù)的力量（The Power of ‘Thick’ Data）》
問題的質(zhì)量決定了結(jié)果的效用。提出錯誤的問題，與用原型解決錯誤的問題結(jié)果相同，它們都會給你一些不想要的東西。從優(yōu)先級最高的問題開始。如果你在重大問題上有錯誤的假設(shè)，或者直接忽略，風(fēng)險是最大的。
重要的研究問題是你想知道什么，而不是你在訪談中問什么。事實上，直接拋出你的研究問題是最糟糕的方法。人們通常不知道或不愿意承認自己的真實行為，但每個人都很擅長編造答案。
設(shè)計研究總是與用戶研究混為一談。解決高優(yōu)先級問題有很多方法，與典型用戶訪談只是其中之一。你需要知道的，并非都是與用戶相關(guān)。
通常最關(guān)鍵的問題是“基于證據(jù)，我們對客戶/競爭/內(nèi)部能力真正了解多少?”這可能是一個非常可怕的問題，恐怕不會得到完全誠實的回答，但你必須在短時間內(nèi)回答它。
當(dāng)研究被定義為設(shè)計之外的一種工作時，人們很容易將收集證據(jù)當(dāng)作額外的事情，并找理由不去做它。
通常，團隊必須得到權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)層的許可，才能完成屬于研究范疇的工作。問問題本身就威脅著權(quán)威。如果你曾經(jīng)和一位不同意為百萬美元項目開展定性研究的領(lǐng)導(dǎo)者合作，問問你自己，他們在購買一輛 5 萬美元的汽車前，會不會自己做做研究？口頭上提出反對意見，心里往往只是害怕自己的想法被破壞，被證明錯誤，或者不那么有效。
如果你對自己的目標和高優(yōu)先級問題是清楚而坦誠的，你可以在任何時間和預(yù)算內(nèi)學(xué)到一些有用的東西。比如上網(wǎng)查找資料。午飯時到外面去觀察別人。去測試人家的產(chǎn)品。要有創(chuàng)意。
只要不是做正式調(diào)查就行。
“當(dāng)一個人靠著對某件事的不理解來拿薪水時，要讓他理解這件事是很困難的?！?/p>
——厄普頓·辛克萊（Upton Sinclair）
這對于訓(xùn)練有素的專業(yè)研究人員來說通常很難接受，即使研究已經(jīng)證明這是真的。如果你習(xí)慣了與一群重視某種數(shù)據(jù)的人一起工作，你可能就沒有足夠的能力去說服那些不接受這種數(shù)據(jù)的人。數(shù)據(jù)不足會讓人覺得自己的專業(yè)能力受到了侮辱。
收集證據(jù)的全部意義在于基于證據(jù)做出決策。如果這些證據(jù)破壞或違背了有權(quán)做出決策的人的信念，他們就會找到理由拒絕或忽視這些證據(jù)。這也是為什么定性研究人員在一些工程驅(qū)動型組織中處境艱難的核心原因。擅長和熟悉數(shù)字的人就是想要用數(shù)字來回答問題，即使這個答案其實需要更多的描述性。
因此，在嘗試用數(shù)據(jù)去影響決策之前，你必須了解你的同事和領(lǐng)導(dǎo)的個人特點和他們所處的環(huán)境，了解他們是怎么做決定的。
“我們是善變的，愚蠢的物種，有著糟糕的記憶和自我毀滅的巨大天賦?！?/p>
——蘇珊·柯林斯（Suzanne Collins），《饑餓游戲：嘲笑鳥》
人類的生活是混亂的。如果人們沒有問題，就不需要產(chǎn)品和服務(wù)來解決問題，我們也就沒有工作了。為人們找出解決問題的最佳方法，需要在現(xiàn)實的、混亂的世界中花些時間，并放開一定程度的控制。雖然有必要采取一種合乎倫理的、足夠嚴格的方法，但并不存在絕對純凈的定性環(huán)境。一個明確的目標和一個好的問題可以承受各種不可預(yù)測的情況。
正因為現(xiàn)實很混亂，人們更喜歡規(guī)整、有條理的東西，并且（尤其對于非專業(yè)人士而言）特別希望專業(yè)知識看起來像是可見的，可感受到的。人們更喜歡舒適有序、顯得專業(yè)的活動。所以類似焦點小組、可用性實驗室、眼動跟蹤、正式調(diào)研和光鮮的報告等這類形式大于內(nèi)容的方法經(jīng)常會被不恰當(dāng)?shù)厥褂?。事實上，一些不那么正式的東西會更有效。
將證據(jù)納入設(shè)計決策本身就是一個學(xué)習(xí)過程。你永遠不會找到正確的答案來解決問題，因為現(xiàn)實世界沒有完美解決方案。如果這個過程是有效的，即使不完美，你也會在做決策時信心備增。
每個人在做相同工作時，都會面對相同的現(xiàn)實。對產(chǎn)品做出決定的人必須是最了解情況的人。如果知識只存在于某一個人的腦海中，那么知識有多好就無關(guān)緊要了。
沒有協(xié)作的研究意味著，一組人在學(xué)習(xí)和創(chuàng)建報告，供另一組人認可或忽略。在這種環(huán)境中工作，即使是最用心的團隊，也會讓知識流失。如果合作中缺乏證據(jù)和共識，意味著每個人都默認了，贏家是因為個人偏好，而不是正確的知識。這兩種方法都不是最有效的。
直接讓產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)人員參與提問和回答是最有效的方法。而且很有趣。根據(jù)公司組織的不同，實現(xiàn)的方法也不同。提出問題的關(guān)鍵是建立一個共同的決策框架，以便更快更好的做出決策。我為此開了一個研討會。它改變了生活。
“我們可能對顯而易見的事情視而不見，也可能對自己的盲目視而不見?！?/p>
——丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman), 《思考，快與慢》
所以，你做了這項工作，你找到了一些答案?，F(xiàn)在你需要決定它們是什么意思。在解釋研究結(jié)果時，合作變得尤為重要。每個人類大腦都背負著偏見的包袱，也沒有辦法去客觀了解自己。我們都知道什么最符合我們現(xiàn)有的信念。所以，我們必須參考一個外部標準（包括預(yù)先設(shè)定的目標和問題），并互相檢查。
這和你有多聰明、消息有多靈通沒有關(guān)系。一旦你接受了這一點，而且只要你在一個相互尊重的團隊中工作，識別偏見并指出它們可能是一個有趣的游戲。
維基百科頁面上有一個很好的列表，還有認知偏見法典，可以打印出來貼在你的墻上。
總之，當(dāng)我們談?wù)撛O(shè)計研究時，我們說的是基于證據(jù)的設(shè)計。創(chuàng)造、批評和探究都是設(shè)計過程中不可或缺的一部分。將它們分開會導(dǎo)致出于無知、自我恐懼而去優(yōu)化錯誤的產(chǎn)品。
設(shè)計是價值的交換。在將任何東西投入市場之前，你必須問問人們真正需要什么、看重什么，以及你希望得到什么商業(yè)價值作為回報。
只要的方法符合道德，誠實對待自己，并致力于一個有價值的目標，那么，你提出的問題和你找到答案的方式都無關(guān)緊要。正確的方法并非只有一種，正確的答案也并非只有一個。享受不確定性吧！它永無止境。
原文：https://medium.com/mule-design/the-9-rules-of-design-research-1a273fdd1d3b
原作者：Erika Hall，設(shè)計工作室 Mule Design Studio 聯(lián)合創(chuàng)始人，《對話式設(shè)計（Conversational Design）》和《足夠研究（Just Enough Research）》的作者，本文經(jīng)過綜合編譯。
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