2020-12-17 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：滿足新的消費(fèi)者需求和期望對(duì)于新冠疫情后企業(yè)的成功至關(guān)重要。著名咨詢公司麥肯錫有一個(gè)經(jīng)過驗(yàn)證的提升客戶體驗(yàn)的公式。我們經(jīng)過編譯，分享給大家。 ]
領(lǐng)導(dǎo)客戶體驗(yàn)（CX）轉(zhuǎn)型，可能會(huì)產(chǎn)生很多焦慮。許多領(lǐng)導(dǎo)者甚至不愿意開始，因?yàn)樗麄儗?duì)面臨的諸多挑戰(zhàn)感到不知所措，這些挑戰(zhàn)包括推動(dòng)組織中幾乎所有孤島的變革。但這種猶豫會(huì)給企業(yè)帶來真正的風(fēng)險(xiǎn)。最近 COVID-19 帶來的消費(fèi)者行為和期望的轉(zhuǎn)變，正迫使企業(yè)改變他們與客戶的聯(lián)系和服務(wù)方式。那些不適應(yīng)下一個(gè)常態(tài)的企業(yè)將很快被甩在后面。歷史清楚地表明了在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期投資客戶體驗(yàn)的價(jià)值。在上一次的經(jīng)濟(jì)衰退中，優(yōu)先考慮客戶體驗(yàn)的公司與沒有這樣做的公司相比，實(shí)現(xiàn)了三倍的股東回報(bào)?，F(xiàn)在是行動(dòng)的時(shí)候了。
好消息是，現(xiàn)在已經(jīng)有了一個(gè)執(zhí)行客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成熟公式。它包括三個(gè)核心模塊的具體步驟：明確定義的愿景，敏捷的轉(zhuǎn)型方法，以及深思熟慮的新能力部署，特別是高級(jí)分析。通過結(jié)合這三個(gè)模塊，企業(yè)可以在行業(yè)中創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在 10 年的時(shí)間里，我們幫助 900 多家公司設(shè)計(jì)并執(zhí)行了企業(yè)范圍內(nèi)的客戶體驗(yàn)項(xiàng)目，我們已經(jīng)看到這種方法帶來了強(qiáng)大的成果。銷售轉(zhuǎn)化率提高 15% 到 20%，服務(wù)成本下降 20% 到 50%，客戶滿意度提高 10% 到 20%。
成功的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型第一步是對(duì)你要提供的體驗(yàn)類型進(jìn)行明確的定義。當(dāng)公司開始定義他們的客戶體驗(yàn)愿景時(shí)，往往會(huì)落入兩個(gè)陷阱中的一個(gè)或兩個(gè)：要么是愿景過于普遍，沒有與公司的目標(biāo)緊密結(jié)合；要么是不清楚愿景將如何創(chuàng)造可衡量和跟蹤的價(jià)值。落入這兩個(gè)陷阱中的任何一個(gè)，都會(huì)導(dǎo)致客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目缺乏明確性和一致性。
一個(gè)好的客戶體驗(yàn)愿景可以實(shí)現(xiàn)公司的目的和品牌承諾。與公司使命相一致，耐克尋求提供鼓舞人心的體驗(yàn)（“Inspiration and Innovation”），星巴克尋求提供激發(fā)和培養(yǎng)的體驗(yàn)（“to inspire and nurture the human spirit”），寶馬尋求提供終極駕駛體驗(yàn)（“Ultimate Driving Experience”）。好市多（Costco）并不試圖復(fù)制顧客在高端零售商那里的體驗(yàn)，而是提供一種不加修飾的店內(nèi)體驗(yàn)，以反映其低成本的品牌承諾。
然后，公司通過界定他們期望看到的客戶行為的具體變化，將愿景轉(zhuǎn)化為預(yù)期的商業(yè)價(jià)值。例如，如果一家銀行希望加深客戶關(guān)系，這種關(guān)注可以反映在一個(gè)衡量成功的決策中，即根據(jù)「選擇該銀行滿足其所有核心需求的客戶數(shù)量」來衡量。這種對(duì)客戶行為的關(guān)注徹底改變了高管層的對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)者開始談?wù)摽蛻簦皇秦?cái)務(wù)狀況。他們優(yōu)先考慮能夠帶來預(yù)期客戶行為的體驗(yàn)，即使客戶的需求隨著時(shí)間的推移而不斷變化。
許多最優(yōu)秀的公司使用定量研究和統(tǒng)計(jì)分析，將決策建立在有關(guān)客戶價(jià)值的事實(shí)基礎(chǔ)上，因此他們可以優(yōu)先考慮最重要的體驗(yàn)。最先進(jìn)的公司使用先進(jìn)的分析方法，來模擬潛在投資的預(yù)期影響，以便為這些投資建立令人信服的商業(yè)案例。
一旦確定了對(duì)客戶行為具有最大潛在影響的體驗(yàn)的優(yōu)先級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)確定所需要的內(nèi)部流程和技術(shù)能力，對(duì)它們進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的重塑。他們將優(yōu)先的體驗(yàn)和所需的開發(fā)能力進(jìn)行整合，創(chuàng)建一個(gè)路線圖，按季度確定關(guān)鍵活動(dòng)。這些公司通常以 24 個(gè)月為一個(gè)增量來規(guī)劃他們的投資，并頻繁進(jìn)行階段性檢查，驗(yàn)證預(yù)期的財(cái)務(wù)影響是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。
雖然高管們經(jīng)常成功地制定了全面的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型路線圖，但許多人卻掉進(jìn)了用“一切照舊”的方式執(zhí)行變革的陷阱。最常見的錯(cuò)誤是將項(xiàng)目的各種元素分配給不同的職能部門。這將導(dǎo)致溝通上的挑戰(zhàn)、所有權(quán)問題和責(zé)任問題，甚至使最直接的轉(zhuǎn)型愿望落空。
那些最成功地推行客戶體驗(yàn)計(jì)劃的公司，看起來完全不同。這些公司創(chuàng)建了一個(gè)敏捷的、跨職能的團(tuán)隊(duì)，他們擁有真正的項(xiàng)目所有權(quán)、深厚的技術(shù)專長、設(shè)計(jì)思維和持續(xù)改進(jìn)的文化。一家創(chuàng)新型銀行采用了“紅鞋文化”來說明它的創(chuàng)新速度和靈活性，首席執(zhí)行官在參觀設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室時(shí)會(huì)丟掉正裝鞋，穿上紅色運(yùn)動(dòng)鞋。在當(dāng)前的環(huán)境下，這些團(tuán)隊(duì)已經(jīng)無縫過渡到協(xié)作平臺(tái)，以推動(dòng)跨職能的持續(xù)創(chuàng)新。對(duì)于那些真正致力于客戶體驗(yàn)文化的公司來說，這些都不是表面的裝飾。他們?cè)谡衅负团囵B(yǎng)擁有豐富體驗(yàn)設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)的敏捷團(tuán)隊(duì)，開發(fā)尖端的全渠道平臺(tái)和技術(shù)，以及重新設(shè)計(jì)最能實(shí)現(xiàn)品牌承諾的體驗(yàn)、產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行了重大投資。
為了定義客戶角色，了解客戶需求，跨職能的敏捷團(tuán)隊(duì)利用設(shè)計(jì)思維和先進(jìn)的分析工具，進(jìn)行快速的定量和人種學(xué)研究。他們開展共創(chuàng)研討會(huì)，開發(fā)創(chuàng)新概念和原型，來解決痛點(diǎn)。他們使用先進(jìn)的分析方法，確定和優(yōu)先考慮有意義的績效指標(biāo)，如減少等待時(shí)間，以量化客戶行為變化的實(shí)際財(cái)務(wù)影響（也許反映在合同續(xù)簽的增加上），并跟蹤進(jìn)度。一旦開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，敏捷團(tuán)隊(duì)就會(huì)確保這些產(chǎn)品和服務(wù)在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)展，集成到技術(shù)平臺(tái)中，并在不同的細(xì)分市場(chǎng)和地域內(nèi)不斷進(jìn)行測(cè)試和完善。
這些以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的行動(dòng)并不是多余的項(xiàng)目。在 2018 年關(guān)于設(shè)計(jì)的商業(yè)價(jià)值的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最好的以用戶為中心的公司，在收入方面比同行高出近兩倍。關(guān)鍵的是，他們?cè)谠O(shè)計(jì)新體驗(yàn)時(shí)也會(huì)快速迭代，確保能與消費(fèi)者一起原型化和測(cè)試，以增加成功的機(jī)會(huì)。
所有成功的客戶轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的另一個(gè)關(guān)鍵因素是一個(gè)中心團(tuán)隊(duì)，它結(jié)合了創(chuàng)意工具和方法，持續(xù)進(jìn)行生成性和評(píng)估性的客戶研究，并匯集了具有特定專業(yè)知識(shí)的跨職能專家，如 Scrum（迭代式增量軟件開發(fā)）專家、全渠道技術(shù)架構(gòu)師、設(shè)計(jì)師和研究人員。這個(gè)中心團(tuán)隊(duì)能夠確保技術(shù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新文化成為一種獨(dú)特的競(jìng)爭資產(chǎn)，并在所有地區(qū)長期保持。
成功為客戶實(shí)施新體驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過建立新的能力來維持變革。我們發(fā)現(xiàn)有四種能力是成功的最關(guān)鍵因素。
從最高管理層到一線員工，員工必須確信自己擁有必要的技能和工具，能夠?yàn)榭蛻籼峁┳詈玫捏w驗(yàn)。領(lǐng)先的公司會(huì)開設(shè)學(xué)院，結(jié)合數(shù)字課程、現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)和持續(xù)的指導(dǎo)，支持新能力的發(fā)展。每個(gè)學(xué)習(xí)之旅都是針對(duì)組織內(nèi)的特定角色而定制的。例如，一線員工會(huì)得到實(shí)用的建議，教他們?nèi)绾卧O(shè)身處地為客戶著想，在與客戶打交道時(shí)表現(xiàn)出同理心?？蛻趔w驗(yàn)經(jīng)理和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)將圍繞重新設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)和調(diào)動(dòng)跨職能團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)技能。高層管理人員將得到一些如何在組織內(nèi)部支持、加速和鼓勵(lì)以客戶為中心的技巧，例如，將設(shè)計(jì)思維整合到戰(zhàn)略規(guī)劃過程的早期階段。
為了提供卓越的全渠道客戶體驗(yàn)，公司需要跨業(yè)務(wù)的技術(shù)組合。它通常采取的形式是圍繞微服務(wù)和 API 構(gòu)建的數(shù)字平臺(tái)，快速、靈活地為客戶提供各種服務(wù)；提供呼叫識(shí)別、聊天、視頻聊天和電子郵件管理的全渠道聯(lián)絡(luò)中心平臺(tái)；以及將這些平臺(tái)相互整合的單一系統(tǒng)。例如，一家健康保險(xiǎn)公司希望重新設(shè)計(jì)其客戶旅程，追求兩個(gè)平行的工作流：一個(gè)是重塑和簡化整個(gè)注冊(cè)流程，另一個(gè)是重建底層技術(shù)。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同合作，實(shí)現(xiàn)了全渠道平臺(tái)和技術(shù)的現(xiàn)代化，使他們能夠?qū)⒃疽惶撞煌?、僅存在紙面上的、特定渠道的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)闊o縫的、數(shù)字化的全渠道體驗(yàn)。僅僅半年時(shí)間，這家公司的在線申請(qǐng)就增加了三倍，實(shí)現(xiàn)了 90% 的直接處理，并減少了 80% 的后臺(tái)工作和 70% 的前臺(tái)工作。
創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)只有在擁有自主決策權(quán)的情況下才會(huì)有效。這意味著建立敏捷的決策程序，并將正式的決策權(quán)分配給團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者。這些新的流程和決策權(quán)往往需要一些內(nèi)部談判，但卻能產(chǎn)生非凡的效果。例如，一家致力于采用新的敏捷運(yùn)營模式的 B2B 金融服務(wù)公司，通過提高 90% 的客戶響應(yīng)，減少了 40% 的客戶請(qǐng)求積壓，每月減少了 600 個(gè)工時(shí)的需求，在兩年內(nèi)將客戶滿意度得分從不到 20 分提高到 50 分以上。
領(lǐng)先的組織現(xiàn)在正在使用預(yù)測(cè)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)來克服眾所周知的客戶反饋的局限性，因?yàn)榭蛻舴答佂峁┝藢?duì)實(shí)際客戶體驗(yàn)的不完整和不準(zhǔn)確的看法。至少，公司需要復(fù)雜反饋循環(huán)的管理系統(tǒng)，來教導(dǎo)員工何種行為能產(chǎn)生最佳結(jié)果，并指導(dǎo)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在哪些方面集中精力。最好的工具可以讓公司根據(jù)客戶的體驗(yàn)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)客戶的當(dāng)前滿意度和未來消費(fèi)。一家大型旅游公司開發(fā)了一種功能，根據(jù)位置、忠誠會(huì)員歷史和最近的旅行經(jīng)歷等數(shù)據(jù)，對(duì)每一位客戶的體驗(yàn)進(jìn)行評(píng)分。然后使用機(jī)器學(xué)習(xí)，根據(jù)每個(gè)客戶的個(gè)人體驗(yàn)來預(yù)測(cè)客戶滿意度。這種新能力使該公司能夠在服務(wù)體驗(yàn)不佳后，迅速改善對(duì)客戶的跟蹤，將最不滿意的客戶的滿意度提高了 800%，并將流失意向降低了 59%。
對(duì)客戶體驗(yàn)的最大持續(xù)影響來自于將這三個(gè)模塊結(jié)合在一起。以下是一家歐洲能源供應(yīng)商的做法。面對(duì)日益增長的客戶期望、激烈的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)、不斷變化的市場(chǎng)和監(jiān)管壓力，以及內(nèi)部的復(fù)雜性，其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以全面的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型來應(yīng)對(duì)。這包括重塑進(jìn)入市場(chǎng)的方法和運(yùn)營模式，以重新獲得市場(chǎng)上的可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)地位。
為了確定其愿景和希望從客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型中獲得的價(jià)值，該團(tuán)隊(duì)迅速制定了明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過量化和優(yōu)先考慮客戶體驗(yàn)在 B2C 業(yè)務(wù)中的“價(jià)值池”——客戶獲取、服務(wù)、客戶留存和流程數(shù)字化，它制定了一個(gè)轉(zhuǎn)型路線圖，在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)息稅前利潤（EBIT）的兩位數(shù)增長。
第二部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，由來自十個(gè)國家的“客戶體驗(yàn)大使”和一個(gè)由設(shè)計(jì)師和客戶體驗(yàn)專家組成的核心團(tuán)隊(duì)。他們每周集中召開兩天會(huì)議，作為“客戶體驗(yàn)工廠”運(yùn)作，以整合客戶洞察，統(tǒng)一客戶旅程定義，并將價(jià)值池和客戶痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)化客戶旅程的具體藍(lán)圖和原型。他們的分析表明，盡管各個(gè)市場(chǎng)存在差異，但大多數(shù)影響較大的客戶體驗(yàn)杠桿適用于所有國家?？蛻趔w驗(yàn)工廠團(tuán)隊(duì)為搬家公司創(chuàng)建了一個(gè)功能齊全的微型網(wǎng)站（注：國外個(gè)人客戶搬家后需要重新聯(lián)系煤氣和電力等能源供應(yīng)商提供服務(wù)），四周內(nèi)就在第一個(gè)試點(diǎn)國家上線，然后根據(jù)表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)影響將其推廣到其他國家：增加了客戶留存率，降低了服務(wù)成本，因?yàn)樵诎峒疫^程中打電話尋求支持的客戶減少了。
這些變化只有通過轉(zhuǎn)變基礎(chǔ)能力和建立關(guān)鍵的推動(dòng)因素（第三部分）才有可能實(shí)現(xiàn)。公司不僅在客戶體驗(yàn)工廠，而且在各個(gè)地域的業(yè)務(wù)部門中都采用了敏捷原則，根據(jù)客戶的反饋快速迭代和生成想法、原型和調(diào)整最小可行產(chǎn)品（MVP）。為了擴(kuò)展這些能力，公司圍繞關(guān)鍵技能（如敏捷、設(shè)計(jì)思維和問題解決）進(jìn)行了虛擬培訓(xùn)。它將最佳實(shí)踐編入虛擬圖書館，供所有國家的團(tuán)隊(duì)成員使用。最終，在整個(gè)公司內(nèi)共享的視頻、通信和工具，展示了這種新的工作方式的巨大影響。
重新設(shè)計(jì)的旅程將能源供應(yīng)商的個(gè)人聯(lián)系成本降低了 20% 以上，客戶流失率降低了近 15%，并顯著提高了客戶和員工的滿意度。事實(shí)上，這個(gè)三年期項(xiàng)目的全部影響潛力，有三分之一在頭 12 個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了。
有志于更加以客戶為中心的公司可以使用以下的快速啟動(dòng)方法。
圍繞以客戶為中心的愿景和相關(guān)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，通常只需要三到四次的高管研討會(huì)。許多公司能夠通過觀察內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)來設(shè)定目標(biāo)，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表。
許多公司選擇通過啟動(dòng)一個(gè)或多個(gè)“燈塔”項(xiàng)目，以最少的投資來展示具體的成果，從而讓客戶和員工感受到成功的樣子。重新設(shè)計(jì)的旅程通?？梢栽诹绞軆?nèi)確定優(yōu)先級(jí)、設(shè)計(jì)和原型，為后續(xù)投資創(chuàng)造刺激和支持。然后，第一個(gè)燈塔可以迅速在多個(gè)體驗(yàn)項(xiàng)目中推廣，直到成為標(biāo)準(zhǔn)模式。
最具前瞻性的公司已經(jīng)創(chuàng)建了集成的數(shù)據(jù)湖（注：Data Lake，包含所有數(shù)據(jù)格式統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理平臺(tái)），并使用先進(jìn)的分析和機(jī)器學(xué)習(xí)來改善每個(gè)客戶的體驗(yàn)?？梢栽谌剿膫€(gè)月內(nèi)部署一個(gè)分析引擎，使領(lǐng)導(dǎo)層能夠識(shí)別出影響最大的客戶干預(yù)措施和投資策略。
客戶體驗(yàn)是新常態(tài)下的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。只有致力于客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的三大基石，企業(yè)才有望從危機(jī)中脫穎而出，獲得超越競(jìng)爭對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)。
本文原作者：Victoria Bough，Ralph Breuer，Nicolas Maechler，Kelly Ungerman
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