2023-11-16 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
世界上最大的公司有一個共同的棘手問題。航空、保險、電信、公用事業(yè)和其他行業(yè)主要老牌企業(yè)都在努力實現(xiàn)可持續(xù)的、可盈利的增長。除了來自同行的日益激烈的競爭之外，它們還面臨著來自靈活的數(shù)字原生公司的顛覆，這些公司以創(chuàng)新、便捷、個性化的服務(wù)為客戶提供服務(wù)。
通常情況下，傳統(tǒng)大企業(yè)的對策是盡可能積極地獲取客戶。但是，在執(zhí)著于獲取新客戶的同時，許多現(xiàn)有企業(yè)卻忽視了自己最強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢：龐大的現(xiàn)有客戶群。
我們的研究報告中兩個關(guān)鍵數(shù)字強(qiáng)調(diào)了轉(zhuǎn)變工作重心的必要性。不利的一面是，要彌補(bǔ) 1 個流失客戶的價值，可能需要獲得 3 個新客戶。從好的方面看，世界上最成功的成長型公司所創(chuàng)造的價值 80% 來自其核心業(yè)務(wù)，主要是來自現(xiàn)有客戶的新收入。
這些公司已經(jīng)磨練出一種推動利潤增長的強(qiáng)大戰(zhàn)略，這是他們最具破壞性的競爭對手所無法效仿的：持續(xù)主動地提供與眾不同的客戶體驗（CX），吸引現(xiàn)有客戶選擇他們的品牌。這些客戶會改變他們的行為，而這種行為的改變可以通過具體的財務(wù)指標(biāo)來衡量，如客戶份額（SOW）、重復(fù)購買或凈收入留存率（NRR）。
我們稱這種戰(zhàn)略為“體驗引領(lǐng)增長/體驗主導(dǎo)型增長”。要想成功實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)首先要確定期望的財務(wù)結(jié)果，然后優(yōu)先考慮能夠?qū)崿F(xiàn)這一結(jié)果的客戶體驗改進(jìn)措施。他們敢于重新思考企業(yè)文化和運營模式，加強(qiáng)創(chuàng)新和技術(shù)應(yīng)用，并建立新的客戶體驗測量和分析能力。有時，他們必須重新審視和定義自己存在的理由。
一家移動通訊運營商面臨生存危機(jī)：由于競爭對手承諾提供更好的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并以降價優(yōu)惠吸引用戶轉(zhuǎn)網(wǎng)，該運營商的客戶正在逐漸流失。試圖用合同鎖定客戶的做法適得其反，引起了不滿，導(dǎo)致許多客戶選擇了離開。為了對抗競爭對手咄咄逼人的策略，該公司向新客戶提供了吸引眼球的優(yōu)惠，但卻將現(xiàn)有客戶排除在外，這加劇了不滿情緒。
公司的 CEO 在早上通勤途中聽到客戶打給公司呼叫中心的電話時，頓時醒悟過來?？蛻舻拇鞌「凶屗痼@，也促使他的團(tuán)隊開始行動，解決一個又一個痛點。公司取消了鎖定合同，允許隨時升級，向現(xiàn)有客戶提供所有新客戶優(yōu)惠，并改進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)。與此同時，公司還重塑了服務(wù)方式。
結(jié)果非常顯著：客戶滿意度從行業(yè)最差躍居第一，客戶流失率降低了 75%。在三年時間里，公司的收入幾乎翻了一番，比主要競爭對手的收入增長高出三倍。正如這位 CEO 所說：“當(dāng)你閉嘴傾聽客戶的聲音時，你能做到的事情是驚人的?！?/p>
這個故事是體驗引領(lǐng)增長的典型案例。增長總是難以實現(xiàn)的，尤其是對現(xiàn)有企業(yè)而言。但是，那些實現(xiàn)了正確增長的公司，其股東整體回報率（TRS） 比同行平均高出 30%，股東價值高出近一倍。我們的研究表明，專注于取悅客戶的策略可以讓公司從現(xiàn)有客戶群中獲得更大的價值，從而產(chǎn)生具體的財務(wù)成果。
這就是為什么公司的客戶體驗評分與收入增長之間存在如此強(qiáng)的相關(guān)性。以美國為例，我們的分析顯示，在 2016 至 2021 年期間，客戶體驗領(lǐng)先企業(yè)的收入增長是落后企業(yè)的兩倍多。領(lǐng)先企業(yè)的收入從疫情中反彈的速度也比其他企業(yè)更快。
增長表現(xiàn)優(yōu)異的公司更有可能親自了解客戶，向員工和股東講述引人入勝的增長故事，并利用預(yù)測分析，在正確的時間向正確的客戶傳遞正確的信息。對長期增長的明確關(guān)注，使它們成為異類，因為大多數(shù)公司都在優(yōu)化短期利潤。
事實上，未能實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司的一個共同因素是，它們過于關(guān)注短期的客戶獲取措施，而對客戶粘性和留存率的投資不足，從而陷入了“獲取陷阱”。相比之下，客戶體驗領(lǐng)先者則是“培養(yǎng)”現(xiàn)有客戶增長的藝術(shù)大師，他們讓客戶在長期使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的過程中享受到更多的樂趣。
我們注意到，成功的體驗引領(lǐng)增長戰(zhàn)略——那些能將客戶滿意度提高至少 20% 的戰(zhàn)略——能帶來一系列顯著的經(jīng)濟(jì)效益。特別是，它們可以將交叉銷售率提高 15% 至 25%，將公司的客戶份額提高 5% 至 10%，提高交叉銷售率，并將客戶滿意度和參與度提高 20% 至 30%。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，體驗引領(lǐng)增長戰(zhàn)略有三大支柱：
接下來，我們將依次關(guān)注這些必要條件，并探討從各個部門的客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得的成功和經(jīng)驗教訓(xùn)。
執(zhí)行體驗引領(lǐng)增長戰(zhàn)略的公司領(lǐng)導(dǎo)者首先會描繪一個愿景——通常是未來三到五年的愿景——描述他們將如何兌現(xiàn)品牌承諾。
這些公司并不是為了推動用戶體驗而推動用戶體驗。相反，它們“反其道而行之”，從預(yù)期的財務(wù)成果入手，例如，將客戶留存率提高 6 個百分點，然后優(yōu)先考慮能夠?qū)崿F(xiàn)這些成果的客戶體驗。成功實現(xiàn)體驗主導(dǎo)型增長的公司還確定了用于衡量成功的指標(biāo)，如客戶份額、重復(fù)購買率或凈收入留存率。
一個公司設(shè)定了一個大膽的目標(biāo)，并將其與價值明確地聯(lián)系在一起，我們不妨看看一家大型物流公司的故事。在一段時間的價格持續(xù)上漲之后，公司 CEO 意識到自己提高價格的能力很快就會消失。這位 CEO 迎難而上，將客戶體驗作為讓公司從競爭對手中脫穎而出，并與客戶建立長期、有價值關(guān)系的優(yōu)先途徑。
公司的體驗引領(lǐng)增長轉(zhuǎn)型始于一個大膽的愿景：不僅要成為企業(yè)客戶的首選物流公司，還要成為這些企業(yè)的終端客戶首選的物流公司。這是一個大膽的目標(biāo)，因為大多數(shù)消費者并不關(guān)心是誰為他們送貨。但是，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們想象了這樣一個未來：他們的企業(yè)客戶會續(xù)簽更多的合同，因為他們的終端客戶體驗到了關(guān)懷和信任。
這家物流公司的大膽愿望激發(fā)了其重新構(gòu)想和設(shè)計客戶旅程的巨大努力，并圍繞終端客戶與當(dāng)?shù)厮緳C(jī)之間的個人關(guān)系打造客戶體驗。公司推出了一項沉浸式文化變革計劃，來支持客戶關(guān)懷和解決問題的企業(yè)文化。整個轉(zhuǎn)型和總體愿望都與價值密切相關(guān)，公司的目標(biāo)是增加數(shù)億美元的收入。
執(zhí)行體驗引領(lǐng)增長戰(zhàn)略的公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真了解阻礙增長的客戶痛點，如復(fù)雜的購買流程、阻礙重復(fù)購買的產(chǎn)品跟蹤和交付問題，或渠道之間缺乏整合。他們將體驗引領(lǐng)增長的雄心壯志轉(zhuǎn)化為客戶旅程的重新設(shè)計，以及實施這些重新設(shè)計的有效跨職能運營模式。他們還善于通過創(chuàng)造新產(chǎn)品和新體驗來擴(kuò)大收入來源。
作為體驗引領(lǐng)增長的第二大支柱——通過重新設(shè)計的客戶旅程實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型——的案例，我們可以參考一家全球性的 B2B 工具公司。該公司已經(jīng)具備了強(qiáng)大的客戶體驗優(yōu)勢基礎(chǔ)：標(biāo)志性的品牌和產(chǎn)品、全心全意面向客戶的團(tuán)隊、堅持不懈地專注于質(zhì)量的工程“狂人”，以及有效的數(shù)字客戶界面。但是，客戶期望值的不斷提高，意味著客戶對參與度和忠誠度的要求越來越高。此外，該公司正在構(gòu)建日益多樣化的產(chǎn)品和解決方案組合，從而造成服務(wù)、計費和物流方面的復(fù)雜性。要想繼續(xù)領(lǐng)先于競爭對手，公司就必須在客戶體驗方面做出重大改變。
公司 CEO 認(rèn)識到，卓越的客戶體驗必須成為公司的首要任務(wù)。公司首先為其客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)定了一個明確的目標(biāo)：承諾提供無懈可擊的可靠性、可及性和透明度。為了實現(xiàn)這一承諾，該公司著手創(chuàng)建積極主動的解決方案，例如自動更換任何需要維修的工具，以增強(qiáng)客戶的業(yè)務(wù)績效，并超越他們的期望。
以前，針對不同類別的客戶和服務(wù)類型，公司有超過 20 多種不同的客戶旅程，而現(xiàn)在，公司制定了一個精心設(shè)計的生命周期旅程，確定了幾個對客戶體驗影響最大的“關(guān)鍵時刻”，比如按時足額收到訂單，并提供易于理解的發(fā)票。
為了衡量影響，公司制定了可操作的、實時的“客戶之聲”指標(biāo)，以及相關(guān)運營 KPI，來反映流程的效率和效果。短短幾個月內(nèi)，對客戶體驗的全新關(guān)注就得到了組織內(nèi)部的廣泛認(rèn)可。它帶來了客戶旅程的切實改善，進(jìn)而推動了持續(xù)兩位數(shù)的年收入增長。
大型老牌企業(yè)在實施體驗引領(lǐng)增長戰(zhàn)略時，還必須投入資源，轉(zhuǎn)變組織文化，培養(yǎng)高管和一線員工的新能力。這些新能力包括設(shè)計思維、跨部門合作以及有效利用客戶體驗測量的洞察力，有助于確保在客戶份額、交叉銷售率和留存率方面的改進(jìn)能夠長期持續(xù)。
一個例子來自于一家啟動了多年轉(zhuǎn)型的大型醫(yī)療保健服務(wù)商。為了實現(xiàn)并保持財務(wù)業(yè)績的改善，該公司對員工進(jìn)行了敏捷工作方式的培訓(xùn)，同時還開發(fā)客戶數(shù)據(jù)中心，實施了強(qiáng)大的新型高級分析能力——該中心在五年內(nèi)匯總了來自多個數(shù)據(jù)集的數(shù)百萬條記錄。新的預(yù)測分析能力使該公司能夠建立機(jī)器學(xué)習(xí)模型，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的分析來觸發(fā)主動干預(yù)措施，例如跟蹤過去 18 個月內(nèi)沒有見過醫(yī)療服務(wù)商的患者。這種能力的全面提升使該公司能夠長期保持轉(zhuǎn)型帶來的效益。
對于老牌大公司來說，實現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長的挑戰(zhàn)尤其艱巨。試圖通過獲取新客戶來啟動增長是一種誘人的做法，但這樣做的風(fēng)險是，過熱的客戶獲取引擎很快又會導(dǎo)致客戶流失。體驗主導(dǎo)型增長是一種截然不同的方法：為現(xiàn)有客戶提供卓越的體驗，從而改善關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)，如客戶份額、交叉銷售和整個客戶生命周期的凈收入留存率。這些改進(jìn)可以直接轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的收入增長。
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